約見一小時,功力一甲子

廖述學

4,000 NTD/次 (約1.5小時)

策略規劃到方針管理如何落實(實務)

在策略規劃議題上,我提供顧問諮詢服務的過程,通常會先探討客戶需要協助的真正問題,達成共識之後再研擬諮詢方式。比較大型需要以團隊方式進行的專案,通常會先安排一個方法學講習,讓參與人員了解專案的流程設計與使用工具。專案進行中,我會避免由顧問提供答案,而是透過有系統的引導誘發討論,由專案成員歸納產出。 同時會設定重要里程碑,由顧問與客戶的專案領隊向決策者簡報專案進程與關鍵議題,以確保方向正確並取得必要資源與協助。我的經驗是,管理工具的使用加上實務管理經驗的引導,總能夠達到客戶委託專案的目標。我常使用的管理工具包括「組織效能診斷」、「策略規劃」、「產業分析」、「價值體系」、「方針計畫」、「六個標準差」等。

由於我是工程師出身,並逐步往專業經理人發展一路到跨國企業亞太區總經理,對於技術型主管而想具備事業規劃能力的主管特別可以提供深入的協助。也對如何扮演好一位跨國企業或外商總經理有獨特的見解。

由於對專案結果的滿意,迄今所有輔導過的客戶在後續的新專案都繼續採用悅智的顧問服務。如果您對上述這些企業主與經理人關心的題目有興趣,或者你是策略規劃室主管、工程主管欲轉往事業主管、外商主管、高層主管如總經理,具備相關管理議題,歡迎找我聊聊,希望我的實務經驗會對您有幫助。

3,000 NTD/次 (約1.5小時)

如何逐步建立客服事業

廣義地說,所有的事業都是客服事業。這裡我們縮小範圍,談談耐久性實體產品的售後客戶服務,也就是從電腦系統、行動裝置、機器設備、到一般家電的服務。如果您是上述相關產業的公司總經理、行銷主管、或是客服部經理,有意推動客服轉型,讓客戶服務從確保產品性能,提升到增加產品價值,進而成為公司營收與獲利的穩定來源,建議您從下列考量要點著手:

  • 客服事業的策略定位選擇
  • 客戶服務在一家公司或企業集團裡扮演的角色,可以從單純的實現產品功能承諾、增加產品價值差異化、到增強通路控制、甚而到擴張延伸營收掌握利潤流向。最高決策者首先必須根據公司的整體策略,決定客服在上述光譜中的定位。

  • 客服事業的組織結構
  • 一旦將客服定位為一個獨立的事業單位,並決定客服單位在公司內的位階之後,下一步就要設計客服單位的組織結構。既然是一個事業單位(BU),就必須考慮具備服務產品的研發、行銷、業務、與遞送等功能,這些功能有些可以引用實體產品單位的資源,有些必須獨自成立。

  • 客服事業的產品規劃與營運計畫
  • 服務的內容可以從基本的保修維護,擴展到與產品相關的教育訓練、應用諮詢、技術更新規劃(technology refresh),甚至進到代客操作(operation service)與資產管理(asset management)的領域。客服事業主管必須在公司整體策略之下,進行客服事業策略規劃,從市場區隔研究,到價值曲線分析,定義所要提供的服務產品,擬定產品研發路線圖(Product roadmap),以及行銷、業務、遞送的布建與營運計畫。

當客服轉化成事業單位時,往往仍然同時扮演支援產品的角色,產品事業單位對客服的期望與客服事業本身的績效要求,往往難以兩全。尤其當客服的成長策略涵蓋多品牌服務,上溯客戶的價值鏈,建立客服專屬的業務與行銷時,內部矛盾可能激化、產生衝突,影響整體組織效能。諸多挑戰有賴企業決策者堅定的領導力來才能克服。如果您的企業面臨類似的挑戰,歡迎找我聊聊,希望我多年的跨國客服事業經營經驗會對您有幫助。


4,000 NTD/次 (約1.5小時)

如何規劃成功的策略規劃

如果您是一家公司的總經理、總部特助、或是事業部門主管,第一次從事策略規劃,或想提升過往策略規劃的成效,建議您從作好"策略規劃的規劃"出發。萬般起頭難,如果事前的規劃得當,等於成功了一半,這句話用在策略規劃特別適合。根據我多年任職跨國公司事業部總經理以及近年輔導多家台灣公司的經驗,要做好策略規劃,事前的準備工作至少要涵蓋以下要點:

  • 策略層級的界定 – 殺雞用牛刀或殺牛用雞刀?
  • 企業集團(Corporate)策略、事業單位(BU)策略、或是一個部門(Department)的策略?
  • 董事長親自要求的、 總經理主導推動的、或是某主管提議後無異議通過的?

  • 參與的成員與角色 – 製作人/導演/演員都擺對了,電影才會好看。
  • 誰來主導審核(Sponsor)? 誰室專案負責人(Project lead)?
  • 哪些人是核心/擴充成員(Core/Extended members)?
  • 需不需要一位專業客觀的會議協調員(Facilitator)?

  • 方法學與共同語言 – 雞兔同籠要避免雞同鴨講
  • 策略與策略規劃可能像幅抽象畫,專案成員的腦中各有不同成像(Mental image),如果沒有選定一套方法學
  • 讓成員透過研習會熟悉其流程,並建立一套共同語言,會議進行就難免雞飛狗跳

  • 時程的規劃 – 慎防龜兔賽跑的現象
  • 策略規劃通常需要三到六個月來完成,參與成員往往是(或假裝是)日理萬機的高層主管,如果沒有在啟始會議中訂定嚴謹的專案時程,並取得專案成員的時間承諾,其後就可能演出龜兔賽跑的場景,專案進展如龜,成員落跑如兔。

  • 年度計畫的銜接與落實 – 九牛二虎終於完成了,然後呢?
  • 策略規劃的結果如果沒有落實到年度施行計畫與平衡計分卡,那就是作來擺在書架上觀賞用的。專案的具體產出是甚麼,在成立專案時就要明訂清楚。抽象的願景固然不能免,具體的策略施行計畫才是牛肉。

推動策略規劃好比拍一片電影(片名:動物總動員),成功的第一步是把劇本寫好。如果您對細部劇情有興趣,歡迎找我聊聊,希望我的實務經驗會對您有幫助。



  • 姓名 廖述學
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  • 會員約見 2次
  • 任職機構 悅智全球顧問公司
  • 頭銜/職位 顧問
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