鄧熾敦

物聯網公司的發展策略

IOT物聯網的發展，可以分為四大領域，即是感應器sensor，網關gateway, 大數據big data, 以及 數據分析data analytics，各有商機。詳述如下：

Sensor

我們所熟知的宇宙的能量是以電磁波和聲波呈現的，但是自然形式的電磁波和聲波，我們無法處理，甚至長期保存都有困難，所以必須數字化，而sensor的主要功能就是把電磁波或是聲波轉換成數字，也就是資料的取得data acquisition。比如攝影機把光波轉換成數字，麥克風把聲波轉換成數字，血壓計把血壓轉換成數字等等。這些計量轉換成數字以後，就可以處理，也就是可以儲存，萃取，比較，傳輸，儲存。

Gateway

Sensor把能量（信號）轉換成數字以後，要傳送出去，才能被處理和儲存。等於是包裹準備好了，要送給快遞。Gateway就是快遞的收發站。20世紀人類最偉大的發明就是互聯網，等於是信息高速公路有了進出的標準。

Big Data

自己建立數據中心，或是使用外面的數據中心來儲存大數據。電信公司，或是大型科技公司如亞馬遜，微軟等都有提供這類服務。

Data Analytics

整個物聯網，最有價值的部分就在數據分析。不同的行業，要分析的數據不同，想看到的結果也不同。

比如說零售業的IOT，主要就是 Beacon導購 + POS銷售記錄 + 人臉辨識產生的性別年齡資料 + 天氣資料 + 地域資料 = Big Data。然後用這個Big Data產生來客demographics分析。

目前沒有任何公司可以橫跨四大領域。所以，對於一個物聯網的新創公司，策略性的領域選擇是很重要的。首先，要了解自己團隊的長處。然後制定發展的方向并估計資金需求。發展方向決定於我要解決什麼問題。最怕就是有了答案而不知道問題在哪裡？

做出解決方案以後，就是開拓市場，也就是誰需要我來幫忙解決問題？

剛開始的業務，以KA（Key Account）直接銷售為主，等客戶Reference Account建立以後，再來考慮銷售通道（Channel），也就是代理，經銷和VAR的考量。

我在台灣一家做物聯網的公司當了5年的策略顧問，以上的問題都碰過。現在公司小有成績，除了台灣市場以外，已經開始進軍大陸和東南亞。歡迎想開創物聯網事業的有志之士和我交流！

我在惠普的7年期間，任職業務/系統工程師，後來去美國UCLA念MBA，畢業後在洛杉磯一家大型的零售業集團（席夢思的母公司）任職資訊部門主管，設計并管理集團的銷售系統，之後應Honeywell之聘，回台灣任職總經理，當時正值台灣股市蓬勃發展之時，我採取與證券交易軟體夥伴和系統整合公司合作策略，大獲成功，Honeywell取得1/3市場佔有率，成為台灣證券資訊系統第一名的供應商。

後來Honeywell的電腦部門併入法國布爾集團，我也被派駐北京任職大中華區總經理，負責大陸、香港、台灣的業務、軟體開發和系統整合。在北京5年期間，攜手台灣的資訊工業策進會，取得大陸金卡工程（現在的銀聯）和綠卡工程（現在的中國郵政儲蓄銀行）的軟件開發和系統整合。2000年之前，中國銀行核心系統、上海浦東發展銀行IC卡系統，以及大陸17省郵政儲匯系統，都是使用布爾電腦加資策會的軟體。對於大陸大型的國家級項目的啟動和進程有相當程度的了解。

悅智顧問期間，曾任一家生物辨識公司當首席顧問，為公司的發展策略、市場行銷、系統整合，提供意見。現此公司已經成功的為台灣最大的連鎖超商提供性別年齡辨識系統，并為兩岸最大的電子代工公司提供安全監控系統。同時，也為一家上櫃公司提供品牌策略諮詢。該公司為台灣最大的IOT物聯網感應器製造商。

如果你想了解如何可以在一家跨國公司勝任一個主管，甚至是總經理的位置，歡迎找我聊聊!

公司如何挑選管理人才？

打天下易，治天下難。隨著業務的擴展，公司內部分工會越來越細。公司的CEO就像人的大腦，有很多想法，但是沒有手腳（管理人才）的配合，會很難施展得開。於是人才的挑選，往往會決定公司經營的成敗。

那麼要如何挑選管理人才？要根據下列的條件：

1.      要和CEO的經營理念相同。所謂道不同不相為謀是也。

2.      要了解自己部門的任務和目標。任務不明，難以帶兵。

3.      要了解自身和屬下的優缺點。人不是萬能，知人善用，才能發揮最大的功能。

4.      要能和其他部門協調。部門主管負責的只是公司的一部份功能，必須和其他部門無縫接軌，公司才能順暢運行。

那麼人才從哪裡來？不外乎內舉或是外求。能夠內舉當然是最好，因為這是對有功人員的提拔，同時也可以縮減對公司內部管理作業學習的時間。但是要注意提拔的公平性，以免影響士氣。

如果內部沒有合適的人選，只好外求。外求的好處是，新來的人可能會帶來一些新觀念，或是新的市場。但是新人要適應公司文化或是經營理念可能要一段時間。還有就是要能服眾，也就是要有能力領導公司部門原有的員工。否則文化的衝突加上舊人對新人領導能力的質疑，反而會影響公司的發展。

創業唯艱，守成不易。新創公司在募資階段，投資人看的是你的商業模式，一旦募資成功，新創公司的成敗，往往取決於對市場的掌握，以及市場開拓的策略。不管你做的是B2C為主的APP，還是B2B為主的fin tech，或是你在財大氣粗的本土集團或是外商公司，老闆要你去handle一個新創的部門或是海外分公司，都是如此。很多新創公司是有了答案，再去找問題，這樣會很辛苦。

我現在在台灣一家人臉辨識軟體公司擔任首席顧問，剛開始也是碰到同樣的問題： 誰需要人臉辨識？解決了什麼問題？幾經討論，決定走零售業客層分析的方向，最後和合作夥伴拿到了台灣最大的便利店這個大客戶。

市場開發，最重要的是你能為誰解決了什麼問題？如果你不能回答這個問題，你將無法制訂市場方向和有效的策略。

所以要先知道

• 1.      誰需要你的技術或是解決方案？
• 2.      那個誰在哪裡？如何找到他們？
• 3.      如何說服他們你的技術或是解決方案能解決他們的問題？
• 4.      如何說服他們你的技術和服務是最好的？

回答了以上的問題，你才能走上市場開拓成功的第一步。

我在台灣出生長大，在台灣念大學，美國念研究所。職場生涯大部分時間在外商公司，除了在台灣求學工作以外，在美國求學加工作4年，在北京工作過5年，在香港工作過2年，這幾個地方的員工我都管理過。

許多台商在大陸用台幹或是陸幹部管理在大陸的公司。但是不要以為大家都說中文，想法都一樣，其實差很多。

1.      大陸人沒有學過儒家思想，不知道四維八德、溫良恭儉讓。

2.      大陸人大部分沒有宗教信仰，沒有舉頭三尺有神明的思想，也沒有因果報應的概念。一切唯物。

3.      大陸人與人的競爭非常激烈，名利是最大的驅動力。

公司如果有新的任務下來，大陸人的反應可能是“為何不是我？”

台灣人的反應可能是“為何是我？”

大陸人的思考模式反而像西方人，個人功利主義為主導。

所以，管理大陸幹部，必須實事求是，講求利害關係，而且要賞罰嚴明，不然難以服眾。

CTO 的功能與職責

科技公司通常有一位最高技術主管，也就是CTO。

一般來說，CTO 的功能與職責如下：

1)      技術/產品願景（Technology/product vision）

對即將開發的技術/產品提出產品功能、目的、road map、生命週期管理等等說法，并得到CEO的認可。

2)      產品架構設計（Architecture design）

  探討核心技術之取得或是自行開發、data flow、以及系統整合方法，并與技術團隊討論定案。

3)      風險分析（Risk analysis）

  分析技術/產品在開發中以及上線以後，可能面臨的技術風險，競爭對手，以及對策。

4)      組織管理（Organization Management）

      定義系統架構師、項目經理、系統分析師、系統工程師、程式設計師之分工、合作與管理。

5)      項目管理（Project management）

項目之進度監控、人力之調度。