by 黃河明
@ 2016-03-21
世界經濟自二十一世紀以來，進入了一個快速變化的動盪時期，網路泡沫化後歷經幾年較為平順的成長期，2008年起又接連掉進美國房貸、連動債以及歐洲國家主權債的金融風暴，至今仍未完全脫離衰退。結合了全球化、新科技和產業結構的改變，這次的動盪帶給世人一次強烈的衝擊，有如威力強大的海嘯，積蓄驚人的能量，摧毀了所有根基不穩的建築物。過去幾年，不但雷曼兄弟、柯達、通用汽車等百年大企業先後宣布破產，全世界銀行倒閉的數目也十分龐大，從人類歷史看來，毫無疑問是一個轉變加快的時期。
環境變遷促成進化：適能之地貌景觀 (fitness landscape)
在此波快速變化之下，企業更需時時刻刻注意環境動態，以免因適應不良，失去存在的空間。在外部環境的因素中，有些未與公司的經營有太多的關係，有些則影響深遠。有一些演變是較為漸進的，例如人口結構改變，也許要每隔五年到十年才會顯現較大的變化。然而，有些演變如消費者態度、技術所啟動的新應用，在短期內便形成巨大的改變，例如最近蘋果產品和各類智慧手機熱賣，代表消費者不再獨愛PC和筆記型電腦，各種智慧型的上網工具將分食原來PC的市場。企業必須小心分析評估，環境改變所牽動技術和商業模式的轉變，甚至徹底破壞原有的產業生態。
由於企業是由「人」所組成的組織，許多管理學者和顧問喜歡以生物的進化來比喻組織因應環境變動的組織轉型過程。生態學家以地貌景觀作為比喻，認為物種原先發展出適合自己生存的本領，有如置身於一個適能的高峰，後來因為環境變遷而出現生存的困難，必須轉移到另一個山峰。這時生物先要下坡，進入適能盆地或山谷，才能轉而登上另一座適能高峰。在此過程，也常見物種在下山谷後，無力上爬，深陷其中，漸失優勢，停留在死亡之谷，終究為環境所淘汰。
以昔日兩大軟片龍頭廠商為例，富士與柯達皆早早就警覺到數位相機的存在，富士提早由軟片這個山頭下山布局，採取多角化經營策略，攀上另一座更高的山頭；柯達則因內部抗拒、過晚做出下山的決定，在攀登另一個山頭的途中，因錯誤與為時已晚的轉型決策，而無法逃過數位化革命的摧毀。
企業改革類型
依照專家的觀察，能夠在環境變動中生存下來的未必是最大的企業，反而是適應新環境最好的企業，這些企業採取改變自己的積極作為，改變自己以適應環境就成了日常的工作，依照企業長遠的使命和願景，並不斷進行內部改革，因而建立了新的生存能耐。
改革的行動非常多元，依照改革的廣度和程度可以分為四大類：第一類是局部性而漸進性的改革，稱為「持續改善」，不論是品管圈的改善專案或是公司的改善小組，許多公司慣用的PDCA循環屬於這類改革。第二類是局部而跳躍性的改革，稱作：「流程改造」，牽涉到某一營運流程的重新設計，例如工廠庫存管理採用電腦，進料流程重新設計；第三類是全面性而漸進的改革，稱作：「轉型創新」，結合了事業觀念和公司組織的新策略，往往帶引公司進入新市場，甚至進入新的產業。第四類則是全面性而跳躍的改革，稱作：「變革再造」，包含了重组、縮編、併購等較為激進的改革。
| 局部性 | 全面性 | |
| 跳躍性 | 流程改造 | 變革再造 |
| 漸進性 | 持續改善 | 轉型創新 |
如何帶引企業順利轉型？
在上述企業改革類型中，幾乎所有公司都經常進行局部性的改革，環境變化較小的產業，靠這些改革就足以保持穩定的成長；但是，現在許多產業面臨巨大的轉變，局部性改革已經不足以振衰起蔽、轉危為安。領導者要有足夠的危機意識，並能及早啟動全面性的改革。如果企業尚處於體質良好的狀況下，啟動漸進式的轉型創新是兼顧永續發展和短期績效的改革良方。
悅智顧問群基於多年累積的顧問經驗，建議企業可以採循序漸進之步驟，引導企業整體轉型創新：
(一)評核診斷(Assess)：檢視企業所處環境狀態，評估公司的機會和可能的危機，了解競爭優勢和核心能力，作為轉型的準備；(二)策略形成(Strategize)：其次，運用內外部的分析，以顧客需求的新機會作為策略規劃的來源; (三)實踐執行(Execute)：擬定具體可行的執行計畫，改變組織文化和行為，啟動行動學習，以建立新的知識和能力，擺脫習慣領域的束縛；(四)突破升級(Transcend)：最後以系統化創新突破，並以制度、流程和管理軟體形成新的體制，以創新開展新局面。
企業的轉型，需要堅強的領導和組織的支持，領導者切莫低估轉型所需的努力。企業重大的轉型不但需要正確的方向和策略引導，在新世紀的環境生存與發展，更需要組織所有成員改變習慣和行為，建立學習的習慣，並將學習到的知識和技能運用到工作，實踐企業的創新和變革，由高層帶動成員建立新的觀念和視野，以成功帶領全員朝另一座適能高峰邁進。