以製造見長的台灣企業，多提供以保修維護為主的售後服務，目的在於實現與確保產品功能，獲得客戶滿意，進而持續購買公司的軟硬體產品。技術規格標準化與網路知識傳播的便捷，使產品差異化日益艱難，導致價格侵蝕、獲利縮減。近年眾多企業努力尋求轉型、致力於品牌行銷，冀求提升獲利，企業決策者逐漸體認到，產品售後服務不再僅僅關乎品牌形象。
客服事業商機可期
許多國外研究報告指出，在耐久性實體產品的產業中，成功的企業，產品服務事業營收，平均佔整體營收的 20%，尤其當產品日趨成熟，市場的裝機量累積到一個經濟規模時，產品服務的商機更為可觀。以一個平均使用年限七年的產品為例，假設年度維護合約價格為產品價格的3%，單單看硬體維護，服務營收可在產品上市後的第八年達到整體營收的10%。
另一方面從獲利的角度來看，受惠於市場的黏著性 ( 顧客需要產品服務時，基本上以產品原廠為優先選擇 ) 與技術 / 零件專屬性，產品服務的價格競爭不若產品本身激烈，其淨利平均比產品高10到15個百分點。因此，在企業實例中，不乏客服事業獲利佔整體獲利三分之一的例子。
產品營收與服務營收隨市場生命週期的相對變化
當前經濟變化週期加速、產品業績隨之劇烈動盪，企業存續是決策者在日常營運外苦思的重要議題。筆者長期觀察的企業實例中，發現有些企業在經歷1997亞洲金融風暴、2000網路泡沫、2009金融危機時，企業的平均服務訂單不僅起伏時間落後產品訂單三個月、震盪幅度更只有產品的三分之一；而服務合約營收是採按月攤認，更能鈍化景氣起伏的影響。
客服事業的策略定位選擇
以製造見長的台灣企業，過去多提供以保修維護為主的售後服務，目的在於實現與確保產品的功能，獲得客戶滿意，進而持續購買公司的軟硬體產品；客服單位在企業裡扮演的是支援的角色，強調服務品質與執行效能。近年來，部分企業尋求轉型提高獲利，逐漸加重產品服務的角色，從增加產品價值差異化，到增強通路控制，進而延伸服務範圍，上溯價值鏈，以擴張營收、獲取利基。產品服務不再僅限於保修維護，而擴展到與產品相關的教育訓練、應用諮詢、技術更新規劃 (technology refresh)，甚至進到代客操作 (operation service) 與資產管理(asset anagement) 的領域。此時，產品服務成為一個獨立的事業單位，提供顧客解決方案，強調服務的行銷，以追求獲利成長。
在這個客服事業策略定位的光譜中，沒有絕對的好與壞。某些企業所處的產業性質，例如家電製造業或電子代工業，單純的保固服務可能是適當的定位選擇。而適合發展客服事業的產業，例如電腦系統或工業設備產業，也須依整體企業的發展階段做適時的調整。一般而言，往光譜右邊移動的時機條件包括：產品裝機量達相當經濟規模、市場接受服務付費的觀念、客戶群對服務外包的接受度、客服部門營運管理的成熟度等。
當企業決定將其客服事業往光譜右邊移動時，會面臨諸多挑戰，有賴企業決策者堅定的領導力來才能克服。
一、企業全體對客服事業策略定位的體認與支持
策略定位的改變，需要充分的溝通。產品事業單位必須了解客服事業被企業賦予的責任與目標，並協調發展雙贏的策略，落實在日常的業務互動；客服事業內部人員必須了解事業目標的優先順序與贏的策略，落實在日常的作業決策。CEO 除了在企業組織架構上給予客服事業一個適當位階之外，也必須將客服事業目標明文納入企業目標，將客服事業績效指標納入企業平衡計分卡、建立獨立財務報表，於年度計畫與業績檢討時給予客服事業同等重視，並在事業群間有爭議時堅定初衷，以實際行動展現決心。至於客服事業主管，則應在企業整體策略架構下，制定客服事業的使命/ 遠景宣言，發展短中長期成長策略，並將事業目標落實到各級人員的績效指標(KPI)，確保有限資源聚焦於策略優先項目。
二、服務事業與產品事業間內部矛盾的解決
當客服轉化成事業單位時，往往仍然同時扮演支援產品的角色，產品事業單位對客服的期望與客服事業本身的績效要求，往往難以兩全。尤其當客服的成長策略涵蓋多品牌服務，上溯客戶的價值鏈，建立客服專屬的業務與行銷時，內部矛盾可能激化、產生衝突，影響整體組織效能。常見的矛盾與衝突有：
- •通路矛盾 ─ 哪些服務訂單算產品業務(product sales) 的業績?產品業務賣服務賣得好，是不是剝奪了服務業務(service sales) 的機會?產品業務給的折讓多，破壞了價格行情?
- •客戶方案矛盾 ─ 產品事業的首要客戶可能不是客服事業的首要客戶 ? 同一客戶有兩個以上的業務在負責，有不同的計劃，各傳達不同的訊息?
- •產品中立性的爭議 ─ 客服提供多品牌服務，對各品牌一視同仁，抵銷了自己公司產品的品牌價值? 甚至在提供資產管理、技術更新規劃諮詢、代客操作時，建議客戶購買他品牌產品?
- •解決方案的選擇 ─ 建議客戶購買服務解決方案代替購買資本財 ? 幫客戶規劃設備管理導致客戶提高使用率而減省添購設備?
這些問題與矛盾的解決方法，沒有標準答案，端視企業當階段的策略選擇。唯策略須有其一貫性，不宜依個案便宜行事，此有賴決策者堅守信念，不斷以實際行動溝通策略方向，促成共識組織內的共識。
三、服務事業經營管理人才的尋找與培養
傳統的售後保修維護服務，著重執行服務(service delivery) 的技術與品質，主管多由技術出身的工程師昇任。當客服轉型成事業單位時，自然需要建構一個完整的經營架構，包括服務事業總經理、服務行銷與業務團隊及專業的客戶介面管理。
轉型初期，常須從企業外面或產品事業部門尋求有經驗的經理人才，組成客服事業管理團隊，帶進事業經營觀念，架構功能管理體系。此時同等重要的是培植內部既有重點人才，制定個別發展計畫，有步驟地培養其事業管理能力，並溝通未來升遷管道以留住人才，同心協力達成轉型目標。
及早出發，發現途中意外美景
如何讓產品服務成為重要獲利來源，應是企業決策者的優先項目，尤其是已成熟或成熟中的產業；國際服務管理協會 (AFSMI Association For Service Management International) 特別將其稱為 "S-Business"。有些企業可能覺得，所處產業性質無須將客服定位為事業單位，也可能有企業覺得不急，可留待未來再做，然而對大多數設備製造/供應商而言，早出發比晚開始好。即使企業選擇將客服定位在單純的保固維護，還是可以將客服設為利潤中心，提供獨立財務報表，培養服務事業管理能力，挑戰企業組織內對客服的固有觀念與行事習慣。唯有以利潤中心營運，方能客觀地看出客服營運的真正績效，畢竟服務的品質與價值，最終是由客戶願意付出的價格來決定。