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公司每年的策略規劃都沒按照實際的內容落實,各部門各做各的。請問該如何改善?

策略行動方案大多都需要跨功能部門的協同作業,所以必須再作一個跨功能部門的行動展開,明確說明主導部門與協辦部門的責任行動,才能環環相扣,達成該策略的訴求。

 策略規劃講的不外乎根據市場洞見與己身核心競爭力,尋得目標市場區塊,再以目標區塊內的顧客需求,提出獨特的價值主張,建構一個價值體系來實現這些價值主張。在策略規劃過程的後段工作,就是將這個價值體系的建構工作,展開成一串策略行動方案。這些策略行動方案大多都需要跨功能部門的協同作業,所以必須再作一個跨功能部門的行動展開,明確說明主導部門與協辦部門的責任行動,才能環環相扣,達成該策略的訴求。根據我自己的實際職涯經驗與多年的顧問觀察,策略規劃的結果無法落實執行,有這些常見的原因:

1) 策略規劃小組的層級不夠,或高層的重視程度不夠,規劃出來的成果,僅供各方參考,不具強迫性,各部門依舊可以有不同想法與做法。

2) 策略的形成過程,沒有經過充分的質疑討論,結論缺乏共識,最後有些部門不願買單。

3) 策略規劃只作到前半部比較抽象的願景、方向、大戰略,而沒有轉化成明確可執行的行動方案。或者行動方案沒有進一步作跨部門展開,策略停留在抽象的概念層次,各部門不清楚該執行那些行動。

4) 太貪心,意圖同時進行數個各自獨立的策略,人力資源不足以支撐長串的行動方案,結果大多中途而廢。

5) 年度營運計畫(重點專案、平衡計分卡、預算編列)沒有與策略規劃結果充分掛勾,形成”說的是一套,作的是另外一套”的現象。


要改善上述現象,首要的是公司管理最高層(董事長/總經理)對策略規劃的重視與承諾,挑選恰當的人選組成策略規劃專案小組,責以高度的期望,提供必要的資源支持,並定期聽取小組的專案里程碑報告,充分掌握正確的方向,並幫助小組克服困難保持進度。高層對關鍵策略的形成,必須親自參與,對其得出的結果應"視為己出",充分的背書。規劃結束後,高層應準備一套溝通簡報資料,在各種場合不斷地闡述,務求各層級的主管與員工,對公司的策略有適當的了解,知道自己的工作應如何支持這些策略。


有了高層的重視與承諾,專案小組還需要一套方法學與工具,來引導客觀而充分的討論,並能夠適當的收斂,歸納出大家都可以接受的階段結論,才能如期往前推進。到了後段的策略行動方案展開,也需要有好用的工具表單來誘導出創意,增加策略的競爭力。在這個階段,要留意行動的跨部門展開之後,是否會發生人力瓶頸的情況,是否得到各部門主管的認同與承諾。


有些公司發現策略規劃專案小組成員都來自公司內部,同質性太高,擔心會落入”大家一起錯”的陷阱。這時引進有經驗的外部管理顧問,以客觀的角度與專業的方法,帶領小組進行策略討論與歸納,往往能收到更好的效果。