策略規劃講的不外乎根據市場洞見與己身核心競爭力，尋得目標市場區塊，再以目標區塊內的顧客需求，提出獨特的價值主張，建構一個價值體系來實現這些價值主張。在策略規劃過程的後段工作，就是將這個價值體系的建構工作，展開成一串策略行動方案。這些策略行動方案大多都需要跨功能部門的協同作業，所以必須再作一個跨功能部門的行動展開，明確說明主導部門與協辦部門的責任行動，才能環環相扣，達成該策略的訴求。根據我自己的實際職涯經驗與多年的顧問觀察，策略規劃的結果無法落實執行，有這些常見的原因:
1) 策略規劃小組的層級不夠，或高層的重視程度不夠，規劃出來的成果，僅供各方參考，不具強迫性，各部門依舊可以有不同想法與做法。
2) 策略的形成過程，沒有經過充分的質疑討論，結論缺乏共識，最後有些部門不願買單。
3) 策略規劃只作到前半部比較抽象的願景、方向、大戰略，而沒有轉化成明確可執行的行動方案。或者行動方案沒有進一步作跨部門展開，策略停留在抽象的概念層次，各部門不清楚該執行那些行動。
4) 太貪心，意圖同時進行數個各自獨立的策略，人力資源不足以支撐長串的行動方案，結果大多中途而廢。
5) 年度營運計畫(重點專案、平衡計分卡、預算編列)沒有與策略規劃結果充分掛勾，形成”說的是一套，作的是另外一套”的現象。
要改善上述現象，首要的是公司管理最高層(董事長/總經理)對策略規劃的重視與承諾，挑選恰當的人選組成策略規劃專案小組，責以高度的期望，提供必要的資源支持，並定期聽取小組的專案里程碑報告，充分掌握正確的方向，並幫助小組克服困難保持進度。高層對關鍵策略的形成，必須親自參與，對其得出的結果應"視為己出"，充分的背書。規劃結束後，高層應準備一套溝通簡報資料，在各種場合不斷地闡述，務求各層級的主管與員工，對公司的策略有適當的了解，知道自己的工作應如何支持這些策略。
有了高層的重視與承諾，專案小組還需要一套方法學與工具，來引導客觀而充分的討論，並能夠適當的收斂，歸納出大家都可以接受的階段結論，才能如期往前推進。到了後段的策略行動方案展開，也需要有好用的工具表單來誘導出創意，增加策略的競爭力。在這個階段，要留意行動的跨部門展開之後，是否會發生人力瓶頸的情況，是否得到各部門主管的認同與承諾。
有些公司發現策略規劃專案小組成員都來自公司內部，同質性太高，擔心會落入”大家一起錯”的陷阱。這時引進有經驗的外部管理顧問，以客觀的角度與專業的方法，帶領小組進行策略討論與歸納，往往能收到更好的效果。