我會將這個問題分成狹義的”售後服務”與廣義的”服務事業”兩個層面來討論。通常製造商/代理商需要提供安裝、教用、保固、定期保養、故障修復等服務，我們常將之統稱為售後服務。售後服務是否適合作為一個營利事業單位來經營，有幾點考量:
1) 企業對於產品售後服務的策略定位 – 企業看待售後服務，可以從最基本的實現產品承諾、創造顧客體驗差異性、支援產品通路策略、到擴張營收或掌握利潤流向。 根據企業的整體策略與價值主張，同時考量個別產品的市場生命週期階段，企業可以在上述光譜中選擇一個策略位置，訂定計畫往目標移動。
2) 售後服務的”市場規模” – 這跟產品的單價、平均使用年限、累積裝機量等有關。另外一個考量是效率因素，例如產品可以送回服務中心維修或是需要現場服務、裝機量的地區密集度等。
3) 市場對該類產品付費服務的接受度 – 如果該類產品的售後服務傳統上是免費或低廉收費，只有領導廠商可以考慮率先改變遊戲規則。
廣義的服務事業，除了傳統的售後服務之外，可以延伸到應用諮詢(Application Consultation)、技術更新規劃(Technology Refresh)，甚至進到代客操作(Operation Services)與資產管理(Asset Management)的領域。這時企業的客戶服務，應該是一個獨立的事業單位，有自己的營運策略與完整的功能組織(研發、行銷、業務、服務)，追求服務事業的營收成長與獲利。
當企業決定將客服轉型成獨立事業單位時，會面臨諸多挑戰，有賴企業決策者堅定的領導力來才能克服。
1) 企業全體對客服事業策略定位的體認與支持 – CEO對客服事業的定位與期望，明確反映在企業的策略文件、組織位階、營運檢討會議安排上。產品事業單位必須了解服務事業被企業賦予的責任與目標，並協調發展雙贏的策略，落實在日常的業務互動；客服事業內部人員必須了解事業目標的優先順序與贏的策略，落實在日常的作業決策。
2) 服務事業與產品事業間內部矛盾的解決 -當客服轉化成事業單位時，往往仍然同時扮演支援產品的角色，產品事業單位對客服的期望與客服事業本身的績效要求，往往難以兩全。尤其當客服的成長策略涵蓋多品牌服務，上溯客戶的價值鏈，建立客服專屬的業務與行銷時，內部矛盾可能激化產生衝突，影響整體組織效能。常見的矛盾與衝突有通路矛盾、客戶策略矛盾、產品中立性的爭議、解決方案選擇的矛盾等。這些問題與矛盾的解決方法，沒有標準答案，端視企業當階段的策略選擇。唯策略須有其一貫性，不宜依個案便宜行事，此有賴決策者堅守信念，不斷以實際行動溝通策略方向，促成共識組織內的共識。
3) 服務事業經營管理人才的尋找與培養 -傳統的售後保修維護服務，著重執行服務 (service delivery)的技術與品質，主管多由技術出身的工程師昇任。當客服轉型成事業單位時，自然需要建構一個完整的經營架構，包括服務事業總經理、服務行銷與業務團隊及專業的客戶介面管理。轉型初期，常須從企業外面或產品事業部門尋求有經驗的經理人才，組成客服事業管理團隊，帶進事業經營觀念，架構功能管理體系。此時同等重要的是培植內部既有重點人才，制定培育計畫，有步驟地培養事業管理能力，並溝通未來升遷管道以留住人才，同心協力達成轉型目標。