2020年初至今，新冠肺炎(COVID-19)疫情蔓延全世界。原本世人引頸期盼的救世疫苗，卻未如電影《全境擴散》(Contagion)般，於疫苗問世後全球各地獲得全面性的控制。全球產業大受打擊，市場需求無法預測，供應端也常無預警地斷鏈。也因此，面對極端外在變動環境下企業營運目標要如何規畫，要注意那些環節，是現代主管需有的素養。畢竟，歷史告訴我們，導致全球大蔓延的疫情不只有一次，而全球專家更是一致指出，COVID-19不會是最後一次。
(以下文章同時收錄於《EMBA雜誌》409期)
《面對變動的環境，如何進行年度目標規劃？》
Ｑ：一場新冠肺炎疫情，打亂了我們公司今年的計畫，有一些目標也沒有達成。隨著第四季的到來，公司準備要開始進行明年的目標設定與規劃。面對這樣變動的環境，在設定明年的年度目標時，應該多考慮什麼？
Ａ：這是從年初至今，許多來找我們的董總也都遇到的問題。在新冠疫情沒有趨緩的情況下，企業所處的產業動態每天改變，動態調整目標將成為以後的新常態。
在這樣的背景下，企業需要建立一定程度的彈性，且要有容忍錯誤的空間，才能面對資訊相衝突的情況，並減輕目標沒有達成，或是需要大幅調整，所產生的影響。
面對種種變動，企業必須先調整心態，認知到完美決策的時代已經過去，今天已經進入「原本做的決策會不準確」的時代。未來企業決勝的關鍵能力，將從完美且精準的決策，轉變成如何從錯誤決策中，快速整合公司的內外部資源來因應。
同時，企業在變動環境中，也要避免落入以下兩個盲點：
1. 因害怕做決策，就不做決策。企業管理有一句話：「不怕做錯決策，就怕不做決策」。不決策的後果通常會比做錯決策還嚴重。若主管不做決策，部屬無法行動，流程就會卡住，進而影響公司反應的速度；決策若做錯了，還能調整。
2. 要打有把握的仗。要掌握大部分資訊後，才做決策。許多大型企業的主管習慣打有把握的仗，在掌握90％的資訊後，再做決策。亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）表示，他會在掌握70％的資訊下做出決策，但根據我的觀察，之後可能要在掌握50％的資訊後，就得做出決策了。
這是因為，疫情影響之下，市場狀態一日多變。身為主管，你必須學會在這些複雜的資訊中理出趨勢脈絡，並以此做決定。
從先發制人，變成快速反應
疫情全球蔓延期間，企業決勝的關鍵，已經從主動的先發制人（proactive），變成狀況發生時能趕快反應（reactive）。企業策略的重點已不再是設定一個好的目標（what），而是在狀況發生時，如何調整目標（how）。為了能更有彈性的面對突發狀況，企業需要做到以下三件事：
1. 像了解顧客(Know Your Customer, KYC)一樣，了解供應商(Know Your Supplier, KYS)。KYC是企業需要經常做到的事，以便能跟顧客成為夥伴。但現在出現了新冠肺炎這隻黑天鵝，企業除了要顧好下游的顧客，也要回頭顧好上游的供應商，不但要停止壓榨(許多企業雖不承認，但這的確存在)，還要深入了解它們，甚至幫助它們。
有的企業只依賴一家供應商提供關鍵原料，受到疫情影響，供應商工廠可能會暫停運作，延遲出貨，甚至直接斷料。缺少關鍵原料，就無法做出產品、出貨，也無法產生營收。為了避免出現同樣的情況，企業也應視供應商為真正的夥伴，善待他們，而不是只求降低成本，甚至壓榨他們。
事實上，KYS，和KYC同樣重要，經營好和供應商的關係，會增加你在危機中的應變籌碼，畢竟沒有供應商，就沒有你。某家科技業上游的主管就跟我說，他們公司現在供貨時，會比平常更加考量哪些客戶和他們是夥伴的關係，他們會先供貨給這些夥伴。因此，企業要顧好這條串起上游的供應商，一直到下游顧客的鍊子。
2. 做好情境規畫。「計畫再怎麼周延，也趕不上變化。」在疫情蔓延下，這句話更顯得像是真理。因此，公司設定目標時要思考，「萬一發生什麼事情，該如何因應？」如此一來，企業才會有更大的彈性，尤其在這現金為王的時刻，設置不同的情境規劃，可在收入和支出間取得企業主所需的動態平衡。
為了做到這點，企業需擬定幾種不同版本的情境規畫（scenario planning），通常可規劃三種情況，也就是擬定Ａ、Ｂ、Ｃ三個計畫。譬如說，明年的目標設定為營收達一億元，而你在公司的主要營運活動上規劃六千萬的支出，加上其他成本及費用後，預估淨利是營收的10％，也就是一千萬。這個就是你的Ａ計畫，也是公司的基礎情況（base line）。
同時，也要設想Ｂ計畫。若市場出現動盪，大客戶倒了一、兩家，這時可能就無法達成營收和淨利的目標，公司要做好虧損的準備。目標可以調整為，營收五千萬，損益兩平。在這種情況下，原本規劃的預算支出也要同時縮減，如將主要支出降到三千萬，也請財務部門密切管控公司各項支出，才能降低公司營運出現危機的機率。
而擬定Ｃ計畫，是為了因應市場出現彈跳式成長的情況，顧客可能會急需產品。這個計畫的目標可能就會設定為，營收三億，預算支出及淨利也跟著調高。這時，若你KYS做得好，跟供應商彼此是夥伴關係，你就能比同行握有更好的關鍵原物料，更能把握這個市場機會。如果你的公司一直位居市場第二，這時就有可能是彎道超車的好機會，讓公司成為領域中的領導品牌。
3. 設置觸發點。在做情境規劃時，應設置好觸發點（trigger point），也就是重大狀況發生前，或是目標需要大幅度調整前的警示指標。這能幫助你預應、明確知道，什麼時候該執行Ｂ計畫，和什麼時候該執行Ｃ計畫，提升企業的反應速度。因此，觸發點和財務損益表有所不同，它屬於領先指標（leading factor）。
若接續前述碰到供應商供貨出狀況的例子，這家企業在管理儀表板上可以設置「關鍵供應商延遲交貨次數一次」的觸發點。換句話說，過往從不延遲出貨的供應商，第一次出現這樣的情況，公司就要在收到第一次通知時，啟動因應的Ｂ計畫，這Ｂ計劃可能是如何協助關鍵供應商渡過此次風暴，而不是等到第二次通知才啟動，以避免自己無法做到對顧客的承諾。
大步走向市場
企業的營運、產業的情況，與市場息息相關。市場隨時在變，企業也要跟著變動，而與其被動地變，不如主動地走向市場。因此，建議企業在變局中，要做到以下兩件事：
1. 投入更多資源於市場行銷。許多企業會投入較多資源在研發（Ｒ＆Ｄ）上面，投入較少資源在行銷、業務這兩方面。
疫情肆虐的當下，企業應揚棄「東西做得出來，業務就賣得出去」的舊思維，提高投入於行銷、業務的資源比例，並讓行銷和業務相互合作，如同空軍雷達的行銷人員充分掌握情報後，再派有如陸軍子彈的業務人員出去，才能彈無虚發。
許多人認為，只有接近終端消費市場的Ｂ２Ｃ企業，才需要深究產業市場的行銷，其實不然。台積電雖然屬於上游的Ｂ２Ｂ企業，但張忠謀在當年重新回鍋擔任台積電CEO時，成立了近百人的行銷部門。公司投入大量心力，仔細研究客戶的客戶，讓公司的業務人員在和客戶討論訂單時，可以做到同行很少能夠做到的，也就是為客戶分析市場機會在哪裡，建議客戶如何下單、做出什麼樣的產品。張忠謀在商場上數十年的經驗告訴他，輕視Sales & Marketing，根本活不了。我們實際在協助台灣企業走向國際發展上，也很明顯看到台灣許多企業的組織設計上，並未將主責市場情報的行銷角色規劃進去，有些雖有行銷組織，但功能並未發揮到最大效益。
2. 建立新創公司的文化。許多企業缺少容忍錯誤的空間，讓團隊成員擔心犯錯會被責罵。想突破這樣的困境，建立新創公司的文化是個可行的做法。
新創公司通常沒有太大的包袱，行事快速，因為他們最大的對手是時間。因此，他們對於容忍錯誤也有很大的空間，畢竟他們經常從測試和犯錯（trial and error）中學習成長，習慣面對決策錯誤，或是產品不符合市場等的狀況。
而這樣的文化，要從領導人開始建立。若領導人能有更多的錯誤容忍度，甚至讚賞勇於嘗試卻犯錯的員工，他們就會更勇於嘗試，激盪出新的火花。
設定好不同的情境和啟動因應計畫的觸發點、視供應商為夥伴，並擁抱市場，相信即使環境變化萬千，你的公司也能從容應對。
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附錄
缺一不可的策略規畫五步驟
第四季快到了，許多企業準備開始制定明年的年度目標。變局中的目標設定，要做到哪些事？大致可分為以下五個步驟：
1. 確認願景。在設定目標前，企業要先設定目標前的目標，也就是願景。它如同企業的憲法，設定後就成了最高指導原則。但許多企業卻忽略這一塊，直接進入目標設定。為了訂目標而訂目標，是打游擊戰；先建立願景，再設定目標，則是打系統戰。
願景不該只是個口號，而是要說出來，讓團隊心中出現一個畫面，且能激勵人心。願景即使可能超出大家的想像，仍要可達成（achievable），也要主管和部屬認同。
某家能源企業創立近一甲子，董事長希望部屬更有動力地執行目標。討論後我們發現，公司缺乏明確的願景，可能是目標設立與落實不彰的根本原因，也因此導致員工士氣低落。之後，我們協力完成了願景，要在2025年成為配電市場中，技術、品質，和服務，都是客戶最佳的專業夥伴。董事長之後發現，部屬更有動力工作，跨部門溝通也更加密切。
不同產業在制定願景上可以有不同的時間軸。我們曾協助金屬機殼大廠制定十年的願景，因為其產業變動性不高；也曾幫區塊鏈（block chain）的公司規劃兩年的願景制定。
2. 「蒐集市場情報（market intelligence）」分析產業結構，了解競爭生態。市場情報是左右決策好壞的關鍵，因此即使最耗時，但也值得投入。企業要深入分析所屬市場的各國法令與政策，也要分析產業的結構和動態變化、競爭生態、供應鏈情況，以及未來是否可能被取代。否則，公司制定出來的願景，很可能無法反映現況。
以前面提到的例子來說，公司的願景是，2025年要成為配電市場中最好的品牌。因此，行銷團隊在蒐集市場情報時，就不需蒐集能源產業所有的市場情報，而應聚焦精力在蒐集配電市場的情報。
3. 找出你的市場區隔。在上一步驟可能會發現能投入好幾個市場，這一步便需找出非你不可的獨有市場，和要鎖定的目標顧客。
4. 定位價值主張。根據前一步驟找到的目標市場和客戶，發展出公司獨特的價值，思考能提供的特別產品與服務，視它為你的競爭優勢。
5. 擬定策略、行動方案，並規劃資源。除了年度目標、行動方案，這一步也要規劃資源該如何分配，以及發生突發狀況時，該如何應變。
策略規劃的過程環環相扣，想制定好年度目標，不應省去其中的某個步驟。