by 游森楨
@ 2022-02-18
最近有一家科技新創公司創辦人P跟我說，他發現自己不適合擔任CEO，於是跟我討論兩件事情。一是找我擔任他的軍師，希望在進行重要決策時身旁可以有一位諮詢對象。同時，也想委託我們公司幫他找個好買家，因為，他累了。
我一方面謝謝P對我的信任，一方面則覺得非常惋惜，畢竟過去這一年該公司處於即將高度起飛的階段，幾個我們醞釀一陣子的專案即將開花結果，客戶等著下訂單，然CEO卻如折翼天使般，即將墜地。P是一位對員工很好的公司創辦人，但這幾個月，我也的確感受到他開始力不從心。新創公司通常是PMF(Product/Market Fit)沒找到，比較少是在看到大好機會、準備要起飛時，創辦人因為覺得自己不適任而收掉公司(賣掉公司)。如果我們從正向的角度思考，其實P還算蠻瞭解自己的優劣勢。在新創圈，反而是看到有些CEO沒看出自己的劣勢。當共同打拼的團隊留不住，抱怨他們沒擔當; 投資者沒興趣時，酸對方不懂得技術。但從我角度，有時是他們不適任CEO這角色，反而比較適合擔任CTO（技術長）！
問題來了，什麼樣的人適合擔任新創CEO？
許多文章都談到「怎樣特質的人適合創業」，卻鮮少有人談：「新創CEO的職能，是什麼？」。「特質」與「職能」這兩者是不一樣的概念。李開復在一次接受媒體採訪時談到新創CEO所應具備的四大特質是「執行力」、「熱情」、「專注」及「領導能力」。當我去Uniqlo買衣服時，整家店的員工都很有熱情，也專注在服務客戶，工作上的執行力也很好，我相信，Uniqlo的店長領導能力也很好，才能夠領導團隊做好讓顧客想再次光臨的服務。台北的Uniqlo如此，上海的Uniqlo也是一樣。
那，具備這四大特質的Uniqlo店長，都適合創業嗎？
我的輔導經驗是，光有這特質還不夠，還需要知道，新創CEO到底在忙什麼？或說，應該忙什麼。換句話說，邏輯應該是，先瞭解新創CEO的工作重點及所需能力是什麼，再回過頭來看具備什麼樣特質的人，比較有機會將這些工作做好。「特質」，是本身具有的條件，「職能」則可讓人 知道完成該職務的關鍵能力。具有創業特質的人，如果在創業前瞭解職能內容，雖然可能會降低整體創業的數量，但我相信將大幅增加創業成功機率。
近年與數百位新創CEO互動，並觀察許多新創後續發展，我歸納出新創CEO的5大職能：1. 架構商業計畫書；2. 提出並溝通願景、使命與目標；3. 策略規劃與行動計畫；4. 建立投資者與外部關係網絡；5 .內部團隊與制度建立。
1. 架構商業計畫書（BP）
1)建立初始商業模式，掌握營收來源與獲利模式
2)透過潛在目標客戶拜訪與市調，可快速調整商模
3)在對的時間推出適合的商業模式（Why now）
架構商業模式(Business model)、寫出一份完整的商業計畫書(Business Plan, BP), 並根據市場動態調整商模，絕對是新創CEO最重要的職能之一。其他職能可以招募左右手補足，但這個職能，以及稍後第二項職能則無法假手他人。
我們一個客戶「科研市集」，創業初始是作太陽能材料鈣鈦礦的合成與銷售。經過2次討論，我很快跟兩位創辦人討論出一個結論：公司5年內一定會收掉。後根據他們現有資源盤點，建議他們轉做大學理工實驗室的化學品/消耗品銷售。創辦人是兩位學材料工程的技術人員，很快地接受建議並進行POC（Proof of Concept）, 找到初期市場機會，並進一步分析既有同業作法後，我們也認為這是適合的時間點推出以電子商務模式進行實驗室用品購買的商業模式，因為時下年輕研究人員不喜歡打電話到供應商去要貨，反而喜歡透過文字向供應商拿貨。直至今日，證明當初的軸轉(pivot)是對的。
2. 提出並溝通願景、使命與目標
1)是否提出令人激賞的願景與使命？
2)是否目標是否明確而具體？
這是新創CEO最重要、且無法由其他人完成的第二項關鍵職能。新創CEO就像西元1492年、文藝復興在歐洲大陸方興未艾時期的哥倫布一樣，需要向勇敢的船員說明船隊要經由大西洋，航向那未知的東方，以獲取大量的黃金及高利潤的香料。雖說後來哥倫布至死都不知道自己原來發現了新大陸，但因為他的願景與目標，已足以號召有能力的人共同冒險。畢竟，由歐洲往西航行至東方世界在當時的世界是第一次，具備極大的風險，相信當時不少人應該都有留下遺書給家人。
現代要追隨一位新創CEO當然不需要留遺書，但要加入一家新創公司，也是會有選擇障礙。反過來看，所有新創CEO也都明顯感受到創業伙伴難找。因此，一個清晰且吸引人的願景，除了對招募創業伙伴有幫助，當初哥倫布的願景也吸引了西班牙女王伊莎貝拉的投資，也因為有了足夠的投資，才能促成該次人類歷史上的大航海計畫。所以說，創業CEO若有一個令人激賞的願景，就容易邀請利害關係者(stakeholder)加入並參與你這趟冒險之旅！
3. 策略規劃與行動計畫
1)是否能領導經營團隊發展出優異的策略？
2)有無具體可行的計畫落實策略？
產業市場是動態的，政治、經濟、社會、科技各項與公司經營有關的外部因素隨時在變，競爭者在變，你的公司也隨時在變。因此，如何在這動態且競爭的環境中，決定要服務哪些客戶，滿足客戶的哪些需求，並且使用哪些關鍵資源、進行怎麼樣的商業活動，這過程中所做的取捨選擇，就是「策略規劃」。策略規劃是一個複雜、需考量眾多外部因素的一種系統性方法，技術背景的CEO或第一次進行的公司，在初期建議可以找有經驗的外部顧問或教授來協助。
一項計畫不可能完美無缺，因此策略產生之後計畫的落實，是真正可看出CEO問題解決能力，以及團隊整體執行力之處。
4. 建立投資者與外部關係網絡
1)是否持續與投資者互動，並探詢投資機會？
2)外部專業夥伴（顧問、律師、外包商）網絡運用
3)是否參與外部活動以建立公司品牌形象和地位？
問100家新創公司：「你們最需要什麼資源？」100家都會回答：「錢」。那就要認識各種投資人，也要願意跟投資者打交道，不論是天使（個人天使、天使機構）或創投（財務型VC或策略型CVC）。不少新創CEO不好意思去跟投資者要錢。其實，許多投資機構有著「要在時間內將錢投資出去的壓力」。因為這些投資機構當初也是跟有錢的人（稱之為LP, Limited Partner, 有限合夥人）募集資金，如銀行、想多角化發展的公司，並拍胸脯說：「我們規劃3年內要將資金投資在XX領域，預計7年內各位投資者將獲得YY%的投資報酬率」。所以，如果你創辦的公司是一塊瑰寶，具有清楚的價值主張，相關領域的投資者是超級想認識你的。我常將投資比喻為結婚，因此，新創CEO不要拒絕投資者想跟你試婚的機會，而你也不要放棄跟對方交往的機會。
除了投資者，新創CEO也應該多建立外部合作伙伴，律師、會計師、管理顧問等都是。公司創立之初無法招募太多人，多跟外部專家合作是一個替代方法。實體產品的公司若自己還沒廠房，則可委託可打樣、製造的公司。
在比較前瞻性的領域，為了建立起公司在該領域的品牌地位，CEO可藉由參與外部專業活動，建構先行者品牌優勢（first mover brand advantage）。Basepara是棒球運動科技的專家，創辦人相當積極參與外部活動。因此當政府部會舉辦「運動科技」論壇時，在棒球領域總會想到Basepara。因為品牌效應，想提升棒球能力的科班選手，也越來越多人會到Basepara棒球學校受訓。
5 .內部團隊與制度建立
1)招募關鍵人才，培養重要幹部
2)初始制度及核心工作流程建立
3)建立創業團隊間的有效溝通模式
「科研市集」在成立第一年時，非常重視一階主管的聘用，若發現「好像有不適任的人」時，也會來找我討論該員是否適合續聘。因為兩位創辦人很重視團隊合作，若制度可以有效幫助公司達成目標，則建立; 反之，也不會為了有制度而去建立。有次我跟他們說明我怎麼協助其他新創公司建立OKR目標管理制度，想不到創辦人跟我說：「我們融合OKR及其它管理模型，建構一套屬於我們自己的目標管理與溝通模式，而且運作得很順利！」一位新創CEO，若可以在管理知識上採取開放心胸，總是可以持續精進提升內部管理流程與溝通模式。
以上這5項職能主要是提供給尚未創業的朋友對於創業後應該要做好的工作有一個系統性瞭解，對於已經創業者，則可以當作管理提升的參考。這僅是我這些年來與數百位新創CEO互動交流的經驗彙整，並不是嚴謹的研究，也歡迎各位指教。
關於P，我會找時間，泡個咖啡跟他坐下來好好聊這些職能。如果還有機會，我會協助補足必要的第一＆第二項職能，其餘職能可交給他的團隊。如果他還是覺得該放手，我們就朝已經研究過可以併購的對象，努力將公司賣掉。再怎麼說，成功將公司賣掉也是一項值得說嘴的故事！