我們先從製造業的轉型談起。製造業者轉型：分成兩類
第一類，OEM/ODM轉型OBM（自有品牌）
起因一部份是代工廠碰到了痛點：大客戶壓縮利潤，導致毛利率逐年降低，甚至是遭受大客戶轉單(例如捷安特)。一部分的企業也看到了品牌商的豐厚利潤。這是一個相當大的轉型，但很多老闆談這件事情時想成開關的ON/OFF扭，好像是我以前只是在開關的OFF位置，請顧問將我轉成是ON就搞定了。
跟各位分享這個開關ON/OFF之間的差別是什麼。想像你是電腦代工廠，你的產品賣給誰？就是全球這些排名全五大的公司，Lenovo, DELL, HP, Acer, ASUS，結束。那你企業在品牌行銷業務上的工作會是什麼？這些公司都認識你，好像也沒有其他的對象，所以行銷策略著墨不多。業務同仁工作呢？瞭解這些客戶內部組織情況，誰向誰report，誰的偏好是什麼？我們可以如何在這些DMU有更大的影響力等等。所以，主要是作關鍵客戶管理（Key Account Management），基本上不需做太多業務開發。
那如果自有品牌呢？你就變成是這五大。你要賣給誰？誰要幫你賣？通路策略是什麼？通路為何要幫你賣而不幫別人賣？你這個品牌的價值與其他品牌的差異化在哪裡？要怎樣進行品牌溝通？哇！一堆以前從沒有處理過的問題。
基本上本業也都不一樣了，相當於換成另一家公司般的組織能力，因為客戶完全不一樣了，如果我們說企業是因為顧客而存在的話，企業在體質上也完全不同，所以連團隊所應該具備之能力也都不一樣。所以各位就可以瞭解到並非是ON/OFF之間切換這麼簡單。
跟各位舉一個例子。上週一家玩具業董事長找我去喝咖啡，他們公司成立數十年年來，都以幫Disney、玩具反斗成代工方式發展。接單接到手軟，但利潤卻遠不及代工的客戶Disney。期望我們3個月內將這家公司調整成為自有品牌的公司，並且打造成玩具界的LV！
這位老闆有點過度簡化了品牌發展所需要的時間以及資源，而且更重要的，是沒有思考目標市場，且幾乎將做品牌與CIS系統（LOGO、名片、視覺產出）劃上等號，這個很危險，因為資源投入了，會發現沒有達到當初做品牌的目標！當初做品牌是想要提高企業經營的利潤，CIS有辦法嗎？這幾年的觀察，看到許多公司有這種誤會。
這種代工轉品牌的需求過去好幾年都持續存在，政府也看到此需求，所以經濟部從2006年起有「品牌台灣」計畫，協助業者發展自有品牌。
想與各位分享的話：
第一，多思考「誰是我的客戶」。在OEM/ODM時代，不需思考這一點，主要是要做好客戶關係管理，但在OBM時代，第一個問題是我的產品要賣給誰？
第二，羅馬不是一天造成的。這種工程是需要時間的，並非打開開關那麼快。
第二類，OEM/ODM尋求下一個S-curve（下一個帶動公司成長的產品）。
這類公司並沒有想要發展自有品牌。起因既有產品大客戶壓縮利潤，雖沒有被轉單的立即性情境，然也在未雨綢繆，算是在降低企業營運風險。這一類轉型常常與我們討論的是策略議題。舉個例子，在幾年前協助一家代工公司，他們的產品為3C產品金屬機殼，客戶都是國際級的公司。當時的情況是其中一個客戶佔其營業額55%，想想看如果你是董事長，什麼會讓你睡不著？所以我們進行了一個策略規劃專案，協助他們在自有事業以外，思考如何結合自己優勢發展出未來事業。
近兩年觀察到許多製造強者結合新創活動如研華舉辦TiC100, 光寶舉辦LITE-ON Award創新比賽，其目的之一就是為了公司找尋新創點子，創造出未來可以發展的技術或事業。另外即使沒有舉辦比賽，也有許多製造公司持續有專人關注市場動態，並給予投資。
想與各位分享的話：
Value up之思維。「成本降低（Cost down）是我們最佳優勢！」這句話在台灣常聽到，但想想看未來會發生什麼事？在別的國家的企業講這句話講得更大聲，中國喊出「中國製造2025」、越南更加低廉的成本優勢。兩年前的農曆年前有機會與世界先進董事長章青駒談管理議題，世界先進是晶圓代工公司，他還特別跟我們提到公司不應該always思考cost down, 應該多思考value up!
製造業之後，我們談談自有品牌業者之轉型。大家耳熟能詳的品牌企業在這裡就不講，談兩家大家可能不認為他們在作品牌，我認為他們做得很好的企業。
一、IC設計業者之轉型標竿
國內有家具有利基市場的IC設計業，其在該領域營業額是全球第二，老闆認為全球老大之所以為老大是因為他們很會進行行銷。所以有一天邀請我去新竹喝咖啡，想瞭解我們怎麼協助台灣公司進行國際行銷。
我很瞭解科學園區老闆的心裡常常從「技術本位」思考企業營運，所以我以一個特別的方式開場。我找出一家公司的網站，將其公司logo遮起來，暗示他們是全球大公司，問在場主管這是哪一家公司的網站？董事長說3M，因為看起來很創新！其他主管有人說麥當勞，也有人說GE。答案揭曉時，董事長眼睛瞪大地說：「不會吧，真的是聯發科？！」我要傳達的訊息是，聯發科這種一直都是以技術領導的企業已經在轉型了，而他又是台灣IC設計的標竿企業！
其實，這只是我們從外部看到聯發科的改變，他為了因應客戶的不同（從過往白牌手機到現在global tier 1的自有品牌客戶），為了讓自己成為global tier 1的公司，招募了我們悅智一直強調國內需要的角色CMO（Chief Marketing Officer），並且也逐步建構起組織內部在品牌管理及國際行銷的能力，讓自己更可以與global tier 1公司做生意，例如思考怎麼讓tier 1公司決定使用我們的晶片？
我會提這個案例是我知道很多國內科技業老闆普遍認為技術最重要，做品牌不重要，那是虛的。想想看，聯發科的人會笨到要去做虛工嗎？
二、化學業者之品牌經營
該公司是上市公司，本來也就是我們的客戶。在二代接班後，新任董事長有一天找我去，跟我談到一個紡織產業會使用的化學產品說：「诶，這個實在沒有道理耶，我們的產品不比全球前兩大的公司差，可是那些NIKE、ADIDAS都不使用我們的產品？」於是，我們就展開1.5年的專案合作，協助他們在紡織產業中一項利基產品的品牌發展。
這家公司是自有品牌，然而也是屬於產業鏈中最上游的位置之一，這個角色在台灣有非常多企業扮演著，然而品牌的重要性也常常被忽略掉，以致於這位董事長跟我談的「那些客戶都不認識我們，或是說，我們的業務跟使用單位談說很好，但是送上去老闆就問：這是什麼公司？沒聽過！」於是總是推不出大門！這家公司在經過品牌發展的歷程後，董事長跟我說連以往在觀察他們的公司也主動找上門，他們在國際展會上也比以往有更多業務機會。台灣有許多在產業鏈比較上游的公司，就如我這個化學業客戶一樣都面臨同樣的問題：想打進高端客戶打不進，人家不認識。該怎麼突破？要有策略方法。
想與各位分享的話：
品牌行銷是投資，就如同研發支出一樣。建構公司內部有一位負責公司品牌行銷的CMO，每年編列預算予以該部門。
以上是我針對製造業及品牌公司轉型的一些觀察。