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企業轉型-從製造業與自有品牌之轉型談起

企業轉型就像開關ON/OFF扭一般,一鍵按下便能順利達成?企業應該Value up 還是 cost down?讓顧問對企業轉型的觀察與思維,幫您解答這些疑惑吧!

我們先從製造業的轉型談起。製造業者轉型:分成兩類

第一類,OEM/ODM轉型OBM(自有品牌)

起因一部份是代工廠碰到了痛點:大客戶壓縮利潤,導致毛利率逐年降低,甚至是遭受大客戶轉單(例如捷安特)。一部分的企業也看到了品牌商的豐厚利潤。這是一個相當大的轉型,但很多老闆談這件事情時想成開關的ON/OFF扭,好像是我以前只是在開關的OFF位置,請顧問將我轉成是ON就搞定了。

跟各位分享這個開關ON/OFF之間的差別是什麼。想像你是電腦代工廠,你的產品賣給誰?就是全球這些排名全五大的公司,Lenovo, DELL, HP, Acer, ASUS,結束。那你企業在品牌行銷業務上的工作會是什麼?這些公司都認識你,好像也沒有其他的對象,所以行銷策略著墨不多。業務同仁工作呢?瞭解這些客戶內部組織情況,誰向誰report,誰的偏好是什麼?我們可以如何在這些DMU有更大的影響力等等。所以,主要是作關鍵客戶管理(Key Account Management),基本上不需做太多業務開發。

那如果自有品牌呢?你就變成是這五大。你要賣給誰?誰要幫你賣?通路策略是什麼?通路為何要幫你賣而不幫別人賣?你這個品牌的價值與其他品牌的差異化在哪裡?要怎樣進行品牌溝通?哇!一堆以前從沒有處理過的問題。

基本上本業也都不一樣了,相當於換成另一家公司般的組織能力,因為客戶完全不一樣了,如果我們說企業是因為顧客而存在的話,企業在體質上也完全不同,所以連團隊所應該具備之能力也都不一樣。所以各位就可以瞭解到並非是ON/OFF之間切換這麼簡單。

跟各位舉一個例子。上週一家玩具業董事長找我去喝咖啡,他們公司成立數十年年來,都以幫Disney、玩具反斗成代工方式發展。接單接到手軟,但利潤卻遠不及代工的客戶Disney。期望我們3個月內將這家公司調整成為自有品牌的公司,並且打造成玩具界的LV

這位老闆有點過度簡化了品牌發展所需要的時間以及資源,而且更重要的,是沒有思考目標市場,且幾乎將做品牌與CIS系統(LOGO、名片、視覺產出)劃上等號,這個很危險,因為資源投入了,會發現沒有達到當初做品牌的目標!當初做品牌是想要提高企業經營的利潤,CIS有辦法嗎?這幾年的觀察,看到許多公司有這種誤會。

這種代工轉品牌的需求過去好幾年都持續存在,政府也看到此需求,所以經濟部從2006年起有「品牌台灣」計畫,協助業者發展自有品牌。

想與各位分享的話:

第一,多思考「誰是我的客戶」。在OEM/ODM時代,不需思考這一點,主要是要做好客戶關係管理,但在OBM時代,第一個問題是我的產品要賣給誰?

第二,羅馬不是一天造成的。這種工程是需要時間的,並非打開開關那麼快。

                  第二類,OEM/ODM尋求下一個S-curve(下一個帶動公司成長的產品)。

這類公司並沒有想要發展自有品牌。起因既有產品大客戶壓縮利潤,雖沒有被轉單的立即性情境,然也在未雨綢繆,算是在降低企業營運風險。這一類轉型常常與我們討論的是策略議題。舉個例子,在幾年前協助一家代工公司,他們的產品為3C產品金屬機殼,客戶都是國際級的公司。當時的情況是其中一個客戶佔其營業額55%,想想看如果你是董事長,什麼會讓你睡不著?所以我們進行了一個策略規劃專案,協助他們在自有事業以外,思考如何結合自己優勢發展出未來事業。

近兩年觀察到許多製造強者結合新創活動如研華舉辦TiC100, 光寶舉辦LITE-ON Award創新比賽,其目的之一就是為了公司找尋新創點子,創造出未來可以發展的技術或事業。另外即使沒有舉辦比賽,也有許多製造公司持續有專人關注市場動態,並給予投資。

想與各位分享的話:

Value up之思維。「成本降低(Cost down)是我們最佳優勢!」這句話在台灣常聽到,但想想看未來會發生什麼事?在別的國家的企業講這句話講得更大聲,中國喊出「中國製造2025」、越南更加低廉的成本優勢。兩年前的農曆年前有機會與世界先進董事長章青駒談管理議題,世界先進是晶圓代工公司,他還特別跟我們提到公司不應該always思考cost down, 應該多思考value up!

製造業之後,我們談談自有品牌業者之轉型。大家耳熟能詳的品牌企業在這裡就不講,談兩家大家可能不認為他們在作品牌,我認為他們做得很好的企業。

一、IC設計業者之轉型標竿

國內有家具有利基市場的IC設計業,其在該領域營業額是全球第二,老闆認為全球老大之所以為老大是因為他們很會進行行銷。所以有一天邀請我去新竹喝咖啡,想瞭解我們怎麼協助台灣公司進行國際行銷。

我很瞭解科學園區老闆的心裡常常從「技術本位」思考企業營運,所以我以一個特別的方式開場。我找出一家公司的網站,將其公司logo遮起來,暗示他們是全球大公司,問在場主管這是哪一家公司的網站?董事長說3M,因為看起來很創新!其他主管有人說麥當勞,也有人說GE。答案揭曉時,董事長眼睛瞪大地說:「不會吧,真的是聯發科?!」我要傳達的訊息是,聯發科這種一直都是以技術領導的企業已經在轉型了,而他又是台灣IC設計的標竿企業!

其實,這只是我們從外部看到聯發科的改變,他為了因應客戶的不同(從過往白牌手機到現在global tier 1的自有品牌客戶),為了讓自己成為global tier 1的公司,招募了我們悅智一直強調國內需要的角色CMOChief Marketing Officer,並且也逐步建構起組織內部在品牌管理及國際行銷的能力,讓自己更可以與global tier 1公司做生意,例如思考怎麼讓tier 1公司決定使用我們的晶片?

我會提這個案例是我知道很多國內科技業老闆普遍認為技術最重要,做品牌不重要,那是虛的。想想看,聯發科的人會笨到要去做虛工嗎?

二、化學業者之品牌經營

該公司是上市公司,本來也就是我們的客戶。在二代接班後,新任董事長有一天找我去,跟我談到一個紡織產業會使用的化學產品說:「诶,這個實在沒有道理耶,我們的產品不比全球前兩大的公司差,可是那些NIKEADIDAS都不使用我們的產品?」於是,我們就展開1.5年的專案合作,協助他們在紡織產業中一項利基產品的品牌發展。

這家公司是自有品牌,然而也是屬於產業鏈中最上游的位置之一,這個角色在台灣有非常多企業扮演著,然而品牌的重要性也常常被忽略掉,以致於這位董事長跟我談的「那些客戶都不認識我們或是說,我們的業務跟使用單位談說很好,但是送上去老闆就問:這是什麼公司?沒聽過!」於是總是推不出大門!這家公司在經過品牌發展的歷程後,董事長跟我說連以往在觀察他們的公司也主動找上門,他們在國際展會上也比以往有更多業務機會。台灣有許多在產業鏈比較上游的公司,就如我這個化學業客戶一樣都面臨同樣的問題:想打進高端客戶打不進,人家不認識。該怎麼突破?要有策略方法。

想與各位分享的話:

品牌行銷是投資,就如同研發支出一樣。建構公司內部有一位負責公司品牌行銷的CMO,每年編列預算予以該部門。

以上是我針對製造業及品牌公司轉型的一些觀察。