約見一小時,功力一甲子

人人都值得有個管理諸葛亮!

一個有經驗且專業的顧問,應該能夠一針見血點出問題所在,就像諸葛亮是個稱職的軍師

雖然我在顧問業時間已經超過10年,但我太太每次聽到管理顧問業就打呵欠。的確,她是國小老師,這行業跟她沒啥關係,畢竟國小校長跟老師不會找管理顧問,對她而言這是個有點距離又無聊的行業,不只她,對大部分人都是。但是,如果管理顧問可以為每個人使用,而不是只有大型企業才找管理顧問,這種管理顧問應該比較貼近你我,就像我們在身心領域也會試著找醫生、心理諮商師一樣。一個有經驗且專業的顧問,應該能夠一針見血點出問題所在,並進一步提供建議,這就像諸葛亮是個稱職的軍師,好的顧問也應該是個優秀的管理軍師。我們認為,在這變化多端的企業經營世界中,現在管理者都應該常有管理諸葛亮相伴。

管理顧問業是因應企業發展所碰到各項管理挑戰孕育而生。在”管理顧問的起源與沿革”一文中講述地很詳細,產業發展100年,直到今日,所有管理顧問公司所關注的都還是為自己公司爭取到大案子,帶進最佳收益。管理顧問公司也是營利單位,為自己創造收益是天經地義的事情,也是顧問公司經營者的責任。然也是因為傳統顧問公司這樣的天性,就會有許多企業中的管理問題沒有顧問公司關注,尤其是經費少的問題。

會有以上傳統管理顧問業想忽略的這種情況,就要瞭解管理顧問產業的特質:顧問公司要深入瞭解一家企業的管理問題其所花的成本是相當高的。顧問業其中一項相當高(大部分顧問業是最高)的成本就是「人」,倘若A公司有管理問題想找管理顧問協助解決,就跟我們個人覺得身體不適想找醫生診斷一樣,管理顧問第一個動作必須先瞭解A公司出了什麼管理問題,「管理者認為」需要什麼協助,這個也是企業診斷。然與醫生診斷不同的是,醫生3分鐘就診斷出來,也開好處方簽。

企業診斷我們第一次通常要花3小時,深入瞭解客戶所描述的現象,有時候管理者認為的問題跟實際的問題是大相徑庭的。我的作法是雙方討論時常使用白板畫出組織圖,與公司討論制度與流程,並解構現象背後的問題之後,才能夠清楚定義出該管理問題。企業管理複雜的是,在診斷過程中常會牽扯到不同管理專業,所以會需要不同專業管理顧問的參與訪談及討論,就跟醫生發現一個病患症狀複雜需要聯合會診一樣。

有時,第一次訪談還不夠,還需要顧問團隊再前往1次至2次,如果顧問團隊需要花3小時才能夠到達A公司,代表一天就用掉了,更不要說在公司端訪談完後顧問群在內部進行的討論,通常時間更多。在這個階段,顧問費都還分毫未取,而顧問公司高額費用一直發生。

因此,傳統管理顧問公司必須慎選案子,我們會有一套「MAN原則」檢視。第一次接觸先瞭解「需求」(Need),即該公司的需求是否與顧問公司的專業吻合、客戶是否認真想找顧問公司,還是期望在與顧問洽談的過程中獲取某種知識(有些公司我們會說來「偷東西」的,一開始就不打算請顧問服務,而是藉由與幾家顧問公司洽談在過程中獲得執行方法的知識,然後自己執行)。再來對談窗口是否有足夠代表性(Authority)。例如要談公司未來5年的策略規劃,卻找一位剛上班3個月專員對話,顧問公司也不會認真以待。最重要的,是否有規劃預算經費(Money)要執行專案。說穿了,有經驗的管理顧問公司必須要找出企業營業規模夠大的客戶。就經驗而言,這樣的客戶代表管理成熟度較高,對於自己所面臨的管理問題一般思考較為深入且縝密,且公司營運有足夠獲利,也才有機會與具備專業的顧問公司合作。

那,台灣中小企業有超過130萬家,佔台灣企業家數的97%以上,難道只有那另外約3%的大型企業會有管理問題?當然不是,這97%才是最需要協助的族群。以悅智的經驗,新創事業常面臨的管理議題包括營運計畫書撰寫、營運模式、產品定位、Go-to-Market策略等相關議題,如果創業者本身不是連續創業家,在管理議題上常常是摸著石頭過河。那些成功「渡河」的中小企業(SME),面臨的將會是在高度成長下如何有效管理的議題,所以組織制度建立、業績持續成長、品牌管理等議題就接踵而來,如下圖「企業發展階段所面臨管理議題」所示。如果每一家SME都有一個管理問題,全台灣就有130萬個,且今天解決這個問題,明天通常會跑出另一個問題,管理問題總是存在的。而規模越是小的公司,經營管理的議題變動越是快,且環環相扣,管理議題需要快速被解決。既然有那麼多管理問題,那這些新創公司及SME所面臨的急迫、需立刻被解決的管理問題,後來都怎麼處理?有些會上課、有些問朋友,其他的可能要去問那些公司已經收起來的”前CEO”了。


以上所談為企業端的情況。那個人呢?我有一位好朋友跟我提到他在友達擔任PM(產品管理)部門主管時,老闆有天跟他說要讓他同時兼任業務部門主管,這對個人在企業中發展當然是好事,因為是獲得老闆賞識而晉升。但也同時產生一個good problem,因為他就連基層業務員都沒有擔任過,老闆卻要他3週後提出一項具有前瞻性的業務規劃,當時壓力大到睡不著覺,原因是沒有經驗跟方法產出這一份業務規劃,也不方便找老闆(因為老闆認為他有能力才晉升的!去找老闆說不知道怎麼進行可能會收回這項佈達)。事後他回憶,當時就是自己閉門造車,硬著頭皮將內容產出,但談不上專業。如果當時有個專家帶領他花個1-2週先讓他知道怎麼思考這份規劃的方向,後續提點他一些方法,花個1個月薪水都覺得值得!

我另一位好友是前台積電太陽能技術部門高層主管,後來台積電收掉該部門後,他被挖角到日本去擔任事業部總經理。他說自己是技術底子,曾經創下太陽能轉換率之世界紀錄,到日本這個以技術見長的國家一點都不擔心,但接下來他要負責的工作是事業部門的營運績效,也需管理技術以外的其他部門如業務、財務等,這個他無此經驗,他也發現周遭朋友沒人幫得了他,似乎要自己找方法。

綜合以上所談,不論是各種規模的公司,或是企業主管個人,的確存在一些實務且可以非常快速(如2小時內)被解決的管理問題,例如有些公司最高階層關心的議題如「新創公司有三種產品線,但不知道哪一條才是最先應該發展的?」、「公司股東都是家族,現有外來投資者想投資,不知如何出價?」,而一般人面臨問題如「我有外派機會,但考量到長輩、小孩就停住了。是否有任何兼顧可能性?」、「我是部門主管,每年績效考核時不知道如何針對部屬缺點提出改善建議?」,更實務的問題如「我的新進部屬對於資深同仁常工作時間短,但卻坐領高薪很不認同,這也對我領導團隊產生困擾!」。這一類問題過往都不是管理顧問業者所關心的,因為問題不夠大,但卻都是困擾著經營者或主管的。有些人身旁剛好有這種經驗的朋友,就跟他們聊聊。另外,也有一群人不好意思麻煩別人,於是一直擺著,等到問題大到不得不解決時再處理。

如何讓工作上的管理問題可以隨時、隨地被解決?我的建議是:第一,找直接主管討論。主管的角色除了指揮部屬,還要替部屬解決管理上碰到的挑戰,畢竟部屬的成功也才會讓主管所帶領的部門成功。第二,找好朋友聊。如果有「馬蓋先」型的朋友,總會幫忙出點子。但萬一有些問題就是自己跟主管之間相處的議題,或是朋友外,還想找專業的人士尋求第三方意見時,怎麼辦?

悅智全球顧問新推出的「YEZ.one」服務就是要解放這些放在企業主管心中的實務管理議題,而且是過往沒有管理顧問公司想要涉入的這一塊。如果按照Chris Anderson的理論,我們專注的就是管理顧問業界的「長尾」(Long Tail)。而目前根據我們的觀察,悅智是第一家顧問公司關注這個長尾的客戶需求。


如上圖所示,傳統上顧問業處理的都是紅線左邊那一大塊空白區域(稱之為「肥羊區」),屬於中大型組織且顧問費用較高的議題。紅線右邊對傳統顧問業而言,是「食之無味,棄之也不可惜」的區塊(稱之為「瘦猴區」),包括我們自己也是,因為成本太高,而營收太低。在經歷過2008年金融海嘯,許多企業由「肥羊」,逐漸變種成為「瘦猴」之際,我們就在思考,既然「瘦猴」多了,且「管理」是各家公司、每一位主管都會有的需求,我們是否有機會服務那些原本我們無法服務的族群?更重要的是,以1/1,000,甚至於1/10,000的費用?讓有需求的企業及個人一旦有管理問題需要實務解答時,可以快速獲得答案?YEZ.one就在這樣背景下產生。

YEZ.one的服務模式是,一旦有管理困擾,就可以上http://yez.one約見我們實務專家顧問,1-2小時就可以提供你所需答案。我們的價值主張是「針對期望在短時間內看到管理成效的企業及主管,YEZ.one提供隨時、隨地諮詢服務。與EMBA及大型顧問案不同的是,YEZ.one提供具備實務性,且能滿足客戶即時獲得管理問題解決之諮詢服務。」換句話說,一旦企業或個人有實務管理需求,且是重要或緊急的,可以立刻上YEZ.one找尋解決方案,例如上述所舉的幾個管理例子。換句話說,只要是跟企業成長或主管個人成長有關的議題,都可以在YEZ.one找得到解方。

在上面的顧問、專家,每一位都具備豐富企業實戰經驗,這也是悅智期待帶給尋求協助者最大的價值,我們就像是街頭商學院,實務管理是我們顧問群所長,而每一位顧問就像是主管個人的管理諸葛亮!想想看,上述不論是企業老闆們,或是員工所面臨的實務困擾,如果可以在喝一杯咖啡的時間內獲得解決,對個人、對企業不就有打通任督二脈的快感,何不試試看呢?

如果你還認為只有大型公司需要管理諮詢服務那就落伍了,這項服務剛推出就有新創事業家、上市櫃公司總經理、人資長、經理人、大學教授、醫生來使用。一個廣告是這麼說的:「父母的健康,不能等」,我也要說:「企業及個人的成長,不能等!」一旦你碰到了管理議題想找專家聊聊,請不要客氣,我們有一群專業顧問等著當你的管理諸葛亮!