雖然我在顧問業時間已經超過10年，但我太太每次聽到管理顧問業就打呵欠。的確，她是國小老師，這行業跟她沒啥關係，畢竟國小校長跟老師不會找管理顧問，對她而言這是個有點距離又無聊的行業，不只她，對大部分人都是。但是，如果管理顧問可以為每個人使用，而不是只有大型企業才找管理顧問，這種管理顧問應該比較貼近你我，就像我們在身心領域也會試著找醫生、心理諮商師一樣。一個有經驗且專業的顧問，應該能夠一針見血點出問題所在，並進一步提供建議，這就像諸葛亮是個稱職的軍師，好的顧問也應該是個優秀的管理軍師。我們認為，在這變化多端的企業經營世界中，現在管理者都應該常有管理諸葛亮相伴。
管理顧問業是因應企業發展所碰到各項管理挑戰孕育而生。在”管理顧問的起源與沿革”一文中講述地很詳細，產業發展100年，直到今日，所有管理顧問公司所關注的都還是為自己公司爭取到大案子，帶進最佳收益。管理顧問公司也是營利單位，為自己創造收益是天經地義的事情，也是顧問公司經營者的責任。然也是因為傳統顧問公司這樣的天性，就會有許多企業中的管理問題沒有顧問公司關注，尤其是經費少的問題。
會有以上傳統管理顧問業想忽略的這種情況，就要瞭解管理顧問產業的特質：顧問公司要深入瞭解一家企業的管理問題其所花的成本是相當高的。顧問業其中一項相當高（大部分顧問業是最高）的成本就是「人」，倘若A公司有管理問題想找管理顧問協助解決，就跟我們個人覺得身體不適想找醫生診斷一樣，管理顧問第一個動作必須先瞭解A公司出了什麼管理問題，「管理者認為」需要什麼協助，這個也是企業診斷。然與醫生診斷不同的是，醫生3分鐘就診斷出來，也開好處方簽。
企業診斷我們第一次通常要花3小時，深入瞭解客戶所描述的現象，有時候管理者認為的問題跟實際的問題是大相徑庭的。我的作法是雙方討論時常使用白板畫出組織圖，與公司討論制度與流程，並解構現象背後的問題之後，才能夠清楚定義出該管理問題。企業管理複雜的是，在診斷過程中常會牽扯到不同管理專業，所以會需要不同專業管理顧問的參與訪談及討論，就跟醫生發現一個病患症狀複雜需要聯合會診一樣。
有時，第一次訪談還不夠，還需要顧問團隊再前往1次至2次，如果顧問團隊需要花3小時才能夠到達A公司，代表一天就用掉了，更不要說在公司端訪談完後顧問群在內部進行的討論，通常時間更多。在這個階段，顧問費都還分毫未取，而顧問公司高額費用一直發生。
因此，傳統管理顧問公司必須慎選案子，我們會有一套「MAN原則」檢視。第一次接觸先瞭解「需求」（Need），即該公司的需求是否與顧問公司的專業吻合、客戶是否認真想找顧問公司，還是期望在與顧問洽談的過程中獲取某種知識（有些公司我們會說來「偷東西」的，一開始就不打算請顧問服務，而是藉由與幾家顧問公司洽談在過程中獲得執行方法的知識，然後自己執行）。再來對談窗口是否有足夠代表性（Authority）。例如要談公司未來5年的策略規劃，卻找一位剛上班3個月專員對話，顧問公司也不會認真以待。最重要的，是否有規劃預算經費（Money）要執行專案。說穿了，有經驗的管理顧問公司必須要找出企業營業規模夠大的客戶。就經驗而言，這樣的客戶代表管理成熟度較高，對於自己所面臨的管理問題一般思考較為深入且縝密，且公司營運有足夠獲利，也才有機會與具備專業的顧問公司合作。
那，台灣中小企業有超過130萬家，佔台灣企業家數的97%以上，難道只有那另外約3%的大型企業會有管理問題？當然不是，這97%才是最需要協助的族群。以悅智的經驗，新創事業常面臨的管理議題包括營運計畫書撰寫、營運模式、產品定位、Go-to-Market策略等相關議題，如果創業者本身不是連續創業家，在管理議題上常常是摸著石頭過河。那些成功「渡河」的中小企業(SME)，面臨的將會是在高度成長下如何有效管理的議題，所以組織制度建立、業績持續成長、品牌管理等議題就接踵而來，如下圖「企業發展階段所面臨管理議題」所示。如果每一家SME都有一個管理問題，全台灣就有130萬個，且今天解決這個問題，明天通常會跑出另一個問題，管理問題總是存在的。而規模越是小的公司，經營管理的議題變動越是快，且環環相扣，管理議題需要快速被解決。既然有那麼多管理問題，那這些新創公司及SME所面臨的急迫、需立刻被解決的管理問題，後來都怎麼處理？有些會上課、有些問朋友，其他的可能要去問那些公司已經收起來的”前CEO”了。
以上所談為企業端的情況。那個人呢？我有一位好朋友跟我提到他在友達擔任PM(產品管理)部門主管時，老闆有天跟他說要讓他同時兼任業務部門主管，這對個人在企業中發展當然是好事，因為是獲得老闆賞識而晉升。但也同時產生一個good problem，因為他就連基層業務員都沒有擔任過，老闆卻要他3週後提出一項具有前瞻性的業務規劃，當時壓力大到睡不著覺，原因是沒有經驗跟方法產出這一份業務規劃，也不方便找老闆（因為老闆認為他有能力才晉升的！去找老闆說不知道怎麼進行可能會收回這項佈達）。事後他回憶，當時就是自己閉門造車，硬著頭皮將內容產出，但談不上專業。如果當時有個專家帶領他花個1-2週先讓他知道怎麼思考這份規劃的方向，後續提點他一些方法，花個1個月薪水都覺得值得！
我另一位好友是前台積電太陽能技術部門高層主管，後來台積電收掉該部門後，他被挖角到日本去擔任事業部總經理。他說自己是技術底子，曾經創下太陽能轉換率之世界紀錄，到日本這個以技術見長的國家一點都不擔心，但接下來他要負責的工作是事業部門的營運績效，也需管理技術以外的其他部門如業務、財務等，這個他無此經驗，他也發現周遭朋友沒人幫得了他，似乎要自己找方法。
綜合以上所談，不論是各種規模的公司，或是企業主管個人，的確存在一些實務且可以非常快速(如2小時內)被解決的管理問題，例如有些公司最高階層關心的議題如「新創公司有三種產品線，但不知道哪一條才是最先應該發展的？」、「公司股東都是家族，現有外來投資者想投資，不知如何出價？」，而一般人面臨問題如「我有外派機會，但考量到長輩、小孩就停住了。是否有任何兼顧可能性？」、「我是部門主管，每年績效考核時不知道如何針對部屬缺點提出改善建議？」，更實務的問題如「我的新進部屬對於資深同仁常工作時間短，但卻坐領高薪很不認同，這也對我領導團隊產生困擾！」。這一類問題過往都不是管理顧問業者所關心的，因為問題不夠大，但卻都是困擾著經營者或主管的。有些人身旁剛好有這種經驗的朋友，就跟他們聊聊。另外，也有一群人不好意思麻煩別人，於是一直擺著，等到問題大到不得不解決時再處理。
如何讓工作上的管理問題可以隨時、隨地被解決？我的建議是：第一，找直接主管討論。主管的角色除了指揮部屬，還要替部屬解決管理上碰到的挑戰，畢竟部屬的成功也才會讓主管所帶領的部門成功。第二，找好朋友聊。如果有「馬蓋先」型的朋友，總會幫忙出點子。但萬一有些問題就是自己跟主管之間相處的議題，或是朋友外，還想找專業的人士尋求第三方意見時，怎麼辦？
悅智全球顧問新推出的「YEZ.one」服務就是要解放這些放在企業主管心中的實務管理議題，而且是過往沒有管理顧問公司想要涉入的這一塊。如果按照Chris Anderson的理論，我們專注的就是管理顧問業界的「長尾」（Long Tail）。而目前根據我們的觀察，悅智是第一家顧問公司關注這個長尾的客戶需求。
如上圖所示，傳統上顧問業處理的都是紅線左邊那一大塊空白區域（稱之為「肥羊區」），屬於中大型組織且顧問費用較高的議題。紅線右邊對傳統顧問業而言，是「食之無味，棄之也不可惜」的區塊（稱之為「瘦猴區」），包括我們自己也是，因為成本太高，而營收太低。在經歷過2008年金融海嘯，許多企業由「肥羊」，逐漸變種成為「瘦猴」之際，我們就在思考，既然「瘦猴」多了，且「管理」是各家公司、每一位主管都會有的需求，我們是否有機會服務那些原本我們無法服務的族群？更重要的是，以1/1,000，甚至於1/10,000的費用？讓有需求的企業及個人一旦有管理問題需要實務解答時，可以快速獲得答案？YEZ.one就在這樣背景下產生。
YEZ.one的服務模式是，一旦有管理困擾，就可以上http://yez.one約見我們實務專家顧問，1-2小時就可以提供你所需答案。我們的價值主張是「針對期望在短時間內看到管理成效的企業及主管，YEZ.one提供隨時、隨地諮詢服務。與EMBA及大型顧問案不同的是，YEZ.one提供具備實務性，且能滿足客戶即時獲得管理問題解決之諮詢服務。」換句話說，一旦企業或個人有實務管理需求，且是重要或緊急的，可以立刻上YEZ.one找尋解決方案，例如上述所舉的幾個管理例子。換句話說，只要是跟企業成長或主管個人成長有關的議題，都可以在YEZ.one找得到解方。
在上面的顧問、專家，每一位都具備豐富企業實戰經驗，這也是悅智期待帶給尋求協助者最大的價值，我們就像是街頭商學院，實務管理是我們顧問群所長，而每一位顧問就像是主管個人的管理諸葛亮！想想看，上述不論是企業老闆們，或是員工所面臨的實務困擾，如果可以在喝一杯咖啡的時間內獲得解決，對個人、對企業不就有打通任督二脈的快感，何不試試看呢？
如果你還認為只有大型公司需要管理諮詢服務那就落伍了，這項服務剛推出就有新創事業家、上市櫃公司總經理、人資長、經理人、大學教授、醫生來使用。一個廣告是這麼說的：「父母的健康，不能等」，我也要說：「企業及個人的成長，不能等！」一旦你碰到了管理議題想找專家聊聊，請不要客氣，我們有一群專業顧問等著當你的管理諸葛亮！