三年前輔導一家本土的品牌家電廠轉型，那一次的合作，除了專注設計服務之外，對企業內部設計師和設計管理也擔負組織再造的任務。在輔導過程中我逐一面談幾位重要的設計團隊成員，瞭解分工和團隊組織，其中一位工業設計的主管令我印象深刻，主要是他的觀念和學經歷都算傑出，實在無法與這家公司平凡無奇的產品連想在一起，直到瞭解他的頂頭上司是該集團其中一個製造廠的廠長，我體會在製造思維掛帥下，他對設計的熱情一步步消失殆盡的原因。
其實這不是特例，過去輔導產業時常看到企業偌大的設計部門卻只能做出無趣的產品，深入瞭解後都有一共通點，就是設計團隊雖不乏在設計提案時有令人眼睛為之一亮的好概念，但因所屬部門在公司的位階不高，又總是遇到沒有風格、美學素養且缺乏想像力和對未來的商業機會具備鑑別能力的上司，所以就在不斷被打槍中轉趨保守、畏縮，因此最後量產的產品就只能是這樣結果。
影響最大的是：許多優秀的設計師在無法施展才華的鬱悶中相繼離開，最後只留下尚能忍受或者思維已被同化的「設計公務員」，以及抱怨台灣沒有設計人才的企業，而誰也沒能挽救離市場越來越遠的產品。直到產品每下愈況到出現危機，沒人敢再為設計承擔決策的重責大任時，有些企業乾脆「進化」成舉手表決因應。
過去我有一客戶為了全員表决的需求，費時開發用於表决統計的電腦程式，方便線上投票，甚至還可以因應主管位階差異提供不同的加權票數，自以為是最面面俱到的民主，理當可以規避風險，並且做出大多數人都喜歡的產品。但，這設計決策的方式導致我無法繼續為他們服務，因為他們總是表決出「安全卻平庸」的產品付之量產，試圖讓多數人喜歡卻反而阻礙設計師做出會令一群人瘋狂愛上的產品，可惜了當年這家公司創業階段神來一筆的精釆有趣商品無以延續。幾年後我聽說這家盛極一時的產品和品牌，已完全消失在市場上，公司也灰飛煙滅了。
隨著中國翻天覆地崛起，台灣製造的優勢早已不在，全球品牌商品的價值訴求也走向感知、風格和體驗。在專業分工下，要不就精進理性的製造技術和管理，走向代工；要不就讓感性主導，洞析使用者且不斷變革優化。但企業轉型時，總想把過去成功的經驗複製到產品或管理模式，也以為可延續過去成功之人（包括老闆自己）以及用過去成功的方法去管理這些不同領域的創意人，最後因不同特質常搞到雙方不歡而散。
追根究底還是組織和觀念，殊不知過去製造導向的公司難以驅動品牌化所需創意、創新，更有甚者如我曾輔導過的一家製造業傳產公司，數十年來考核績效是以部門別每月原料用量的噸數重量為量化基礎，當因應轉型品牌所需而得在多樣少量要求下開發打樣時，就遭遇同仁極大的排斥和矛盾。
這些經歷令我看待一家公司的創新能力時，會關注誰來帶領研發設計部門？是什麼背景？位階多高？是否有決策權？或另一件更重要的事：有沒有犯錯的容忍度？當然這最後都會導向一個事業的創辦人，或董事長、總經理，因為是他們決定企業提供了什麼樣的價值以及用什麼樣的經營模式，所以才規劃了什麼樣的組織以及用什麼樣的人，做什麼價值的選擇。也因為這些價值的選擇所以才造就今天這個企業，這些選擇搭配最後的結果只不過剛剛好反映本質。要得到不同的結果當然不能用相同的過程，要得到不同以往的非凡創新，若不能換腦袋就得換人。
多年來看著許多台灣產業想要從代工轉型品牌，找了幾位年輕的工業設計師，甚至多數都只是沒經驗的應屆畢業生，天真地認為有造型能力就是有做品牌設計的條件，再加上美美的Logo設計並且架設網站就能大幹一場。殊不知這種把設計當作美工人員的戰術層次，早就無法因應消費者感覺、知覺不斷養大的胃口，偏偏又將設計、創新者置於不對的組織中，由不對的人作出不對的決策，那連戰術性也談不上了，也無可期待用舊的方式會長出新東西。這種痛處也成為我奇想團隊一年多前spin-off兩家公司時，讓設計領軍也讓思考（Design Thinking）成為主導創新的核心，也於此我富奇想（SquareX）公司即便是品牌產品的平台，卻特別強化UX（使用者經驗），甚至組織內有導演和策展人這類以體驗為思考核心特殊角色。這的確是我多年所呼籲和推展的「設計4.0」具體落實，也就是設計或創意驅動者當家作主，讓有品味、懂美學，能塑造風格和能有對使用者體驗有感知力的人主導企業的創新，才能夠逐漸深化成為每一位成員的DNA。
本文原刊載於: 數位時代261期