公司營運，要有人及生財工具。

公司要大，就要有多一點的人力，搭配更多的資產，以便產生多一點的營收，賺取多一點的利潤。

換句話說，每一家公司的經理人都想追求更多的人力及物力，創造更多營收，以符合股東最大利益。這也是為什麼併購(M&A)成為許多公司追求成長、擴大規模的手段。M&A幾乎是現在企業經營的顯學，悅智近年來也會接受中大企業客戶委託，尋找併購標的。

既然M&A可以擴大規模，為什麼會有經營者想要反其道而行，進行企業分拆(spin off)，將公司1分為2? 聯電之前甚至還分拆出6家IC設計公司。規模縮小，人力、資產跟著減少，能夠創造的營收也跟著減少。企業分拆，這似乎與傳統經營管理的道理相左，但近年來卻在台灣一些企業/組織鴨子划水，逐步進行。

企業經營，並非是人/資產越多，營收/利潤就越高的簡單數學加乘法公式，也許一開始是，長遠而言則不一定。管理效率，是企業營運優劣的關鍵。管理差的公司，隨著組織越龐大、人越多，增加更多溝通路徑，反而拖慢溝通時程; 資產越多，若沒有效利用，反而增加營運成本，減少利潤空間。當年聯電5合1之後，公司多了4位總經理，在不得不因人設室下組織疊床架屋，公司多年運作下來效率反而下降。到後來，公司需要找外部顧問進去做併後整合管理。悅智也是在該案中，深刻理解到1家公司併購另一家公司的管理複雜度，更何況是5合1。併購後，如果管理效率變差，輕則營收衰退，重則傷害企業品牌，大家所熟知台灣BenQ併購德國Siemens手機部門就是其中一例。

有些企業則不追求規模的龐大，而是以管理效率(如人均產值)衡量自己與產業中同業相比的管理績效。如果從管理效率為出發點，分拆(spin off)反而是有些企業追求的管理方法。而歷史上企業分拆最有名的，非HP莫屬。HP在1999年分拆為HP及安捷倫(Agilent); 其中安捷倫在2014年進一步分拆為安捷倫及是德科技(Keysight), 而HP則於2015年又進一步再分拆為 HPI (HP Inc.)及HPE (HP Enterprise)。換句話說，HP這家公司在16年間1分為4。雖然HP 1分為4, 但這些公司普遍都具有HP最引以為豪的"HP Way" (惠普之道)，也許當他們在拆分時，考量點正如Mike McMullen (安捷倫CEO) 在2015年接受《哈佛商業評論》中文版專訪時所提到的，目的是"讓每個公司都能專注於各自的核心市場"。安捷倫分拆前有電子儀器及生命科學兩大塊業務，他們彼此面向不同市場、客戶屬性不同、業務模式也不盡相同。某種程度，投資股東也不盡然都同時了解這兩塊業務。因此，內部的管理效率會分散，外部對投資股東的溝通也隨著公司越大而越困難。分拆後，彼此的業務發展可以更專注在各自的新興領域，各自的股東也更清楚瞭解到自己的投資價值。也因此，HP從1家國際公司，透過分拆，成為了4家國際公司。以結果而言，照顧到更多員工，服務了更多客戶，也讓更多股東可以專注投資在各自熟悉的領域。

併購(M&A)與分拆(Spin off), 是企業為了達到營運目的所使用的方法，彼此並不衝突，還可以搭配使用。聯電先分拆出6家IC設計公司，之後進行5合1的併購; 而安捷倫於1999年成立到2014年分拆出是德科技期間，就進行過將近30次不同程度的業務併購及分拆。此外，兩者之間也沒有前後關係。如果說併購是結婚，分拆是離婚，還好，在管理上可以不需先結婚，再離婚。

台灣在企業分拆的歷史上，不像西方企業般有那麼多精彩的故事。主要原因，是台灣企業普遍經營時間不如西方企業那麼久，再來，企業主喜歡追求"大"及"穩定"，畢竟大樹底下好乘涼。而分拆，是一種變革，還是一種規模會變小的變革，總是很難進入經營者的選項。然隨著企業經營越來越國際化，規模越來越龐大，加上專業分工所需要的專注度，分拆也逐漸是一些企業、組織在追求營運效率、永續發展上的選項。雖然台灣分拆故事不多，但聯發科從聯電獨立出來，從當初的20幾位員工打拼到現在已經是世界級IC設計公司倒是一個精彩的管理個案。

下一篇，來談談悅智全球顧問在spin off所親自參與的專案。