在台灣近年來的企業分拆(Spin off)活動中，悅智全球顧問也參與了部分。每一個案例，都是一篇故事。有悲傷型，因為長期被企業批評與民爭利; 也有積極型, 尋求企業第二成長曲線的; 更有浪漫型的，想要改變世界的教授。

這些選擇分拆的公司/組織也都有各自的背景原因。分述如下:

1. 鼓勵內部創業: 緯創身為電子五哥之一，在電子產品代工的規模及製造技術已經達到世界級的地位。除如之外，緯創多年來還是一個鼓勵內部創業的集團。產業毛利率低，是鼓勵內部創業的內部推力，而外部拉力，則是來自於市場機會。當內部推力與外部拉力透過核心能力為橋接，就有成功機會，緯穎是其中一個成功分拆的案例。緯創集團原本在伺服器代工領域就非常強，客戶也是國際級品牌公司。在內部團隊看到直接幫用戶端設計需要的伺服器，是一個直接切入市場的機會時，創立了緯穎科技，也成為自己股票公開發行的集團子公司。發展至今，全球雲端大公司如臉書(Facebook), 微軟(Microsoft)都是緯穎客戶，2020年緯穎的每股盈餘(EPS)近50元，也讓緯創集團享受到母以子貴的名利雙收紅利。緯穎的成功，讓緯創在內部持續推動創業的動作。2016，緯創醫學正式成立，成為緯創集團的子公司，緯創醫學的創立，也是在看到全球人口老化比例升高的趨勢(外部拉力)下，結合集團的產品設計及製造優勢(核心能力)下的產物。為了讓緯創醫學成功，總經理甚至是由緯創資通集團技術長兼任，可想而知緯創醫學在技術這一塊的資源將獲得整個集團全力挹注，也凸顯緯創在鼓勵內部創業的決心，也是最高階層對事業分拆的支持與承諾。另一家緯謙科技，則是專注於為客戶量身打造適合各種企業特性的雲端服務的子公司。公司成立雖早，然隨著雲端軟硬體的逐漸到位，以及產業環境對數位轉型的倡議，緯謙近年來的跨領域合作及成長的消息不斷，預計也將成為一家小金雞。

綜觀緯創集團在內部創業這一塊領域，除了內部系統性育成，也尋求外部助力，不論是在商業模式的調校，或是願景的建立等等，期望可以讓內部在育成新事業這一塊領域上持續迸發創新與突破的能量。緯創，預計將是一個可以期待更多精彩內部創業故事的集團。

另一家非常鼓勵內部創業的公司，則是Cooler Master。與緯創集團不同的是，Cooler Master沒有產業利潤低這個內部推力。它是一家從電腦散熱開始做起，沒有上市，然卻每年營運奇佳的公司。之所以鼓勵內部創業，是因為老闆天生就是個創業家，也認為創業精神是持續推動公司成長必要的DNA。在一次與老闆在當時尚未建成、還只是個毛胚屋的新總部大樓聊到此議題時，他還是展現出十足新創精神，完全感受不到這是一家已經成立近30年的公司。創辦人是公司大老闆，內部則有許多小老闆的稱謂在稱呼一些內部創業家，並以制度提供獎金，其鼓勵內部創業的精神可見一班。

在鼓勵內部創業上，我們也有客戶是這麼做的。當所屬產業是產品週期長的穩定性產業，發現有些員工具備創業精神時，就鼓勵甚至投資員工去外面開一家公司，成為母公司的產品經銷商。消極面而言，避免這種潛力員工加入到競爭者陣營; 積極面來說，則是多了一個深入了解自家產品的有力經銷商，一起將生意做大!

2. 接受上級指示: 上述所談的私人企業是"鼓勵"，這裡要談的則是政策目標，來自上級指示是主要驅動力。在這方面做得最早，也做得最深的非工業技術研究院(工研院)莫屬了。悅智早期提供工研院的管理顧問服務很多元，從行銷管理訓練課程到顧客滿意度調查都有，其中有一塊就是協助技術轉移團隊，以量化問卷及質化訪談方式了解其大客戶的滿意度。工研院除了將技術移轉給外部企業，也有團隊利用自身技術創立公司，畢竟工研院是一個擁有6000位專業人才的組織，在國內屬超大法人組織。也因此，當政府政策性地要將研究機構的智慧財產商業化時，"衍生新創事業"就成為工研院的一項重要工作，每年也被政府賦予此項KPI。

早期的聯電、台積電、晶電，都是工研院的衍生公司，現已在各自產業稱雄。2016年創立的創淨科技，在COVID-19全球大流行之際登上WHO(世界衛生組織)的官網，將其抗菌產品列為對抗COVID-19之創新技術。工研院院友所成立的分拆事業體所成就的產業影響力，在台灣眾多接受政府補助的法人中可說是無人出其右。

隨著工研院在衍生新創事業的能見度提高，資訊工業策進會(資策會)、國家實驗研究院(國研院)，也都陸續開啟了分拆、衍生新創事業的工作。甚至連過往甚少跨界合作的國家中山科學研究院(中科院)，也積極地將長年研發累積的智財商業化，尋求與產業界、商業界合作，也有衍生新創公司成立。

資策會資工所，當年在台灣因為常被資訊系統整合商(SI)批評為政府與民爭利的一個組織，因此被下令分拆; 2021年7月成立的衛波科技，其技術團隊來自於國研院國家地震工程研究中心。他們擁有地震預警AI技術，這對工廠在地震引起的火災預防，或高速移動的運輸業者如高鐵的預防性降速以避免更大傷害上，都極具價值。

3. 教授創業: 協助上述法人創業，難; 而協助教授創業，難上加難。這是我在這些年來親身協助過數十位科技型教授的感受。教授身份，代表在特定研究領域已經是獨霸一方，加上平常工作就是在傳授學生知識，使用較多嘴巴"說"，較少使用耳朵"聽"，我們身為顧問要傳遞心法、知識給這群社會地位崇高的教授讓他們"聽進去"，才會這麼難。即使如此，這些年來還是有許多教授創立了公司，這一方面是政府法規的鬆綁，讓教授擔任公司高階經理人限制不再那麼多，積極面而言，則是透過超高金額的補助，試圖"引誘"教授創業。說引誘，一點都不誇張。在台灣，一般創業的政府補助，單一團隊獲得NT 200萬就已經是非常高的金額了。在科技部的價創計畫中，最高可補助到1億，就我所接觸到的教授團隊，單一團隊獲得2,000萬以上的補助為之不少，而這，還僅是補助來"準備"創立公司而已。如果在準備的過程中具有市場潛力並獲得投資，創立公司的當下，教授身價可能因持有技術股而瞬時身價上億。在台灣，初任國立大學的助理教授，基本薪資換算的年薪不到NT 100萬。透過你在大學研究成果來創業，有機會讓你身價上億。如果是你，試不試?

國立海洋大學生命科學暨生物科技學系林翰佳教授，利用投稿國際期刊的研究論文申請專利，開發出可取代抗生素的殺菌產品，因此成立了炬銨生物科技。想想不當的抗生素使用，對於人類、環境有多大的傷害? 而炬銨，就是可以解決這類問題的新創公司，它，也是現在大家在追求的ESG型態的公司。如果想的更遠大一點，細菌的抗藥性是科學家一直很頭痛的問題，炬銨的技術，是可以改變這個世界朝向更良善的方向前進的。

除了翰佳教授，也有很多教授勇於嘗試。至今，已經有超過20位的教授透過此計畫創立公司，總募集資金超過NT 24億，創造總估值則有超過NT 60億。過程中有些教授是在保有教授職位下擔任新創公司的技術顧問。但我也看到有教授破釜沉舟，辭掉在大學中的教職，全力投入新創事業。計畫持續中，估計未來可以看到越來越多教授創業。

綜觀法人團隊接受上級指示而衍生新創以及教授創業，這些技術密集型的創業家共通點是: 技術超前，獨缺商業。因此，我們公司被委託的工作從早期的擔任評審、授課，到後來直接接受委託協助特定團隊建立商業模式、落實Go-to-Market策略、撰寫營運計劃書(BP)等，專注於讓這些團隊在離開母單位後可以自力更生，不再依靠原單位的奶水過活。這期間的工作不只要與團隊共同探討未來公司要如何創造營收、市場在哪裡、有何獨特價值主張等商業核心議題，有時也要找到投資者。對我們而言，這是一項不容易的工作，因為除了要有方法，更是要花足夠的時間。

上述這些，都是分拆的案例。不論是私人企業或政府法人，悅智雖然都是接受母公司(單位)委託，但主要都是在協助分拆後的新事業(有些以子公司)在從母公司(單位)離開後，要如何站得穩、站得久。

在協助spin off時，我觀察到幾乎每個團隊總有部分成員會面臨一道心理關卡: "我該離開工作穩定的大集團(或教職)而加入前途未明的新創事業嗎?" 這相當於自己要回答: "我打算在現在公司(單位)每年領80, 100萬，或是賭一把，讓自己有機會每年領300, 500萬，或身價上億?" 這聽起來膚淺，卻很實際。對另外一群人，則是在想: "是否該放下手邊工作，勇敢追尋自己夢想，即使收入只有原本1/3?"。

不論上述哪一種人，從大公司離開，到一個甚麼都缺的新創，絕對是每個人一生中的重大抉擇。也因此，分拆之後的新創事業是否具備令未來員工期待的夢想及發展機會，往往會決定出這群人是否要轉換跑道，共同打拼。這夢想，就是願景，也就是一幅畫面。緯創資通，多年來服務硬梆梆的資訊業者，當緯創資通想要成立緯創醫學時，總經理與團隊想的是: "我們提供以人為本的醫療科技及服務，發揮社會影響力，透過科技、服務，帶動產業價值鏈的發展，未來並希望能照顧到更多民眾，創造美好的生活品質"。有了這個美好，又有別於以往的願景與使命，嚮往能發揮更多社會影響力的員工，就會想要投入，共同打拼。

很多人視願景為一句口號，與自己無關，緯創醫學則打破這個傳統認知。他們透過外部顧問的帶領，以工作坊的方式在過程中分析產業、歸納討論，讓這群理工背景的員工理解到未來新公司在產業中的位置，也透過自己的分析、討論與貢獻，打造一個共同的夢想，而非只是總經理個人的夢想。高知識份子，需要的不是高層給一句口號(What)，而是需要知道為何分拆後的新公司長成那個樣子(Why)!

分拆(Spin off)這議題，雖然已經看到一些集團正在鴨子划水，但對大部分的企業而言還不熟悉。我觀察到台灣有非常多的公司在1970年代成立，經過30, 40年順利發展，創辦人在享受經營成果的同時也準備退休交棒，因此企業也不再是生命週期中的成長期，而是來到穩定期，這時的企業是在十字路口。在這個路口上，不少企業會採併購(結婚)思維。透過併購公司，以金錢換取產品研發、建立通路的時間，創造公司第二成長曲線。這篇文章，是想跟各位經營者分享，在面臨這樣的十字路口時，除了結婚這個選項，離婚(分拆)，也不失為一個可能的好選擇。

離婚(分拆)後，是可以再婚的，不論是主動併購(如安捷倫)、被併購，都是再婚的方式，這還有機會帶動資本市場的輪子轉動。企業經營懂得運用分拆，除了可以讓彼此專注各自事業，也可以為產業及資本市場帶來不少未來的想像空間。