by 林欣穎
@ 2018-05-05
我這三年來的工作，是服務加入公司的新植牙品牌，大多是中價格的品牌。身為植牙品牌的龍頭老大，其實五年前公司有併購中價產品想法時，總部裡的反對聲浪非常大，覺得為何要拉下自己的身段？我們好好站在金字塔的高端就好了。
市場中低價的植牙品牌早就是一片紅海，只是還沒燒到高端品牌罷了，可是，這個產業普及化之後，價錢一定會往下走，時間的問題。
公司購買中價位品牌之後，帶來了許多的衝擊。總部裡，許多懷疑的眼光，更多的是，完全不了解我們買的品牌到底有什麼優勢。當時買的第一個品牌來自巴西，或許你我的想法都一樣，巴西？接著，對方說，人家可是一年賣超過一百萬植牙的品牌。或許你也會想，那就是巴西人多啊？對，這就是某種程度的歧視。其實外國人恐怕也是這樣看來自台灣或中國的品牌。
所以，當時這個品牌對內推廣的時候，公司必須要建起“萬里長城”，特別設立一個事業部，把業務人員分成兩組，切得一乾二淨。被收購的品牌到了新的家庭不受歡迎的感覺，是併購後的悲。
不過，兩年後，我們順利地拆除萬里長城，把收購品牌整合進既有的大事業部，在業界得到非常多正面的評價。
記者常常問我們大老闆怎麼做到的。我自己在這事業部的觀察是
- 定期反應侵蝕效應: 我們每個月有報告，反映新品牌的生意來源來自完全不同的客層，或是相同客戶，但是是增加他們的購買量
- 高層主管的支持: 我們的大老闆常常會替我們事業部站台，慶祝任何形式的成功。
- 人員: 我們幾個中階主管都是從原品牌來的。對於疏通兩邊的認知，非常重要。
- 溝通: 內部公關。每個業務都有非常多的產品要賣，如何讓業務感受到這個新品牌氣場很強，內部公關可是這個品牌會不會成功的重要關鍵。
我這幾年，扶持了超過三到四個新品牌整合到公司內部。察覺新品牌都像是驚喜之旅。併購部門看的是公司策略大方向，這個併購會不會對未來策略(新產業，新市場) 有幫助，或是說，對股價有無幫助（未來股民的期待），除了做該做的產品測試，一般產品線的了解，確保公司買進品質保證的品牌，對於品牌本身的銷售優勢並沒有太深入。
所以，每次接手新品牌都像是探險。尤其是行銷業務人員，你得找到屬於它的“品牌故事”。
比如說，巴西，在牙醫學校全世界前二十排行裡也是有兩三間，事實上，他們的牙醫發展非常蓬勃。創辦人當時因為西方植牙品牌輸入巴西賦與超高關稅後，一般民眾根本無法負擔，所以他決定自建品牌，就是佛心來著。重要的是，產品成功率超過99.5%。
比如說，另一個併購的品牌發源自歐洲，但是因為創辦人是印度人，所以大家以為是印度牌子。但是深入瞭解之後，這是個一個荷蘭與印度醫師合創的植牙品牌，而且在歐洲中東地區深根超過十年。
所謂併購的悲，尤其對新收購品牌來說，真是不容易。首先，這些“創業家”一定是已經有所成就才會被收購，但是他們要加入一個新家庭，創業家上面有老闆，可是相當不適應的事情。我經歷了非常非常多，因為認知不同造成誤會，或是創業家在總公司內部引起人怨。又，這些創業家喜歡直達天廳，與跟大老闆對話，但是，這種做法，更容易引起總部人員的不滿。
舉一個例子，這些創業家的產品以前就已經賣進歐洲，他們也都有各式的產品認證，可是被併購後，所有資料要被重新檢視一遍，是否符合”新公司“的“認知”（不是政府機關的認知），結果是，不可賣進歐洲市場。創業家當然會很生氣，但是新公司也有說法“大公司備受關注度比較高，很容易被競爭者攻擊”，這一上一下，可是失去了很多擴展版圖的機會。
我覺得整併常常會有一種迷思。大公司買這樣的中小型公司，是因為不需要“重新開始，可以檢現成的，再包裝後出發”; 被收購的公司，則是抱持著，被收購後，大公司會有大批人員進駐，把我的公司調整，變得更有賣相，更有制度，更有生意潛力。
但是，實情就是，雙方抱持著不同的期待。若是人不和，那，這個品牌被放在大公司角落兩到三年沒人理會的也是有。
所以，扶持新品牌的整合，不只是事的整合，還有人。
只有人和，事才能成，真正併購後的喜便會水到渠成。