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併購的喜與悲

想了解新品牌被大公司買了之後的喜與悲,為何會有這樣的落差及該如何讓新品牌可以順利整合嗎?

我這三年來的工作,是服務加入公司的新植牙品牌,大多是中價格的品牌。身為植牙品牌的龍頭老大,其實五年前公司有併購中價產品想法時,總部裡的反對聲浪非常大,覺得為何要拉下自己的身段?我們好好站在金字塔的高端就好了。
市場中低價的植牙品牌早就是一片紅海,只是還沒燒到高端品牌罷了,可是,這個產業普及化之後,價錢一定會往下走,時間的問題。
公司購買中價位品牌之後,帶來了許多的衝擊。總部裡,許多懷疑的眼光,更多的是,完全不了解我們買的品牌到底有什麼優勢。當時買的第一個品牌來自巴西,或許你我的想法都一樣,巴西?接著,對方說,人家可是一年賣超過一百萬植牙的品牌。或許你也會想,那就是巴西人多啊?對,這就是某種程度的歧視。其實外國人恐怕也是這樣看來自台灣或中國的品牌。
所以,當時這個品牌對內推廣的時候,公司必須要建起“萬里長城”,特別設立一個事業部,把業務人員分成兩組,切得一乾二淨。被收購的品牌到了新的家庭不受歡迎的感覺,是併購後的悲。
不過,兩年後,我們順利地拆除萬里長城,把收購品牌整合進既有的大事業部,在業界得到非常多正面的評價。
記者常常問我們大老闆怎麼做到的。我自己在這事業部的觀察是
  1. 定期反應侵蝕效應: 我們每個月有報告,反映新品牌的生意來源來自完全不同的客層,或是相同客戶,但是是增加他們的購買量
  2. 高層主管的支持: 我們的大老闆常常會替我們事業部站台,慶祝任何形式的成功。
  3. 人員: 我們幾個中階主管都是從原品牌來的。對於疏通兩邊的認知,非常重要。
  4. 溝通: 內部公關。每個業務都有非常多的產品要賣,如何讓業務感受到這個新品牌氣場很強,內部公關可是這個品牌會不會成功的重要關鍵。
我這幾年,扶持了超過三到四個新品牌整合到公司內部。察覺新品牌都像是驚喜之旅。併購部門看的是公司策略大方向,這個併購會不會對未來策略(新產業,新市場) 有幫助,或是說,對股價有無幫助(未來股民的期待),除了做該做的產品測試,一般產品線的了解,確保公司買進品質保證的品牌,對於品牌本身的銷售優勢並沒有太深入。
所以,每次接手新品牌都像是探險。尤其是行銷業務人員,你得找到屬於它的“品牌故事”。
比如說,巴西,在牙醫學校全世界前二十排行裡也是有兩三間,事實上,他們的牙醫發展非常蓬勃。創辦人當時因為西方植牙品牌輸入巴西賦與超高關稅後,一般民眾根本無法負擔,所以他決定自建品牌,就是佛心來著。重要的是,產品成功率超過99.5%。
比如說,另一個併購的品牌發源自歐洲,但是因為創辦人是印度人,所以大家以為是印度牌子。但是深入瞭解之後,這是個一個荷蘭與印度醫師合創的植牙品牌,而且在歐洲中東地區深根超過十年。
所謂併購的悲,尤其對新收購品牌來說,真是不容易。首先,這些“創業家”一定是已經有所成就才會被收購,但是他們要加入一個新家庭,創業家上面有老闆,可是相當不適應的事情。我經歷了非常非常多,因為認知不同造成誤會,或是創業家在總公司內部引起人怨。又,這些創業家喜歡直達天廳,與跟大老闆對話,但是,這種做法,更容易引起總部人員的不滿。
舉一個例子,這些創業家的產品以前就已經賣進歐洲,他們也都有各式的產品認證,可是被併購後,所有資料要被重新檢視一遍,是否符合”新公司“的“認知”(不是政府機關的認知),結果是,不可賣進歐洲市場。創業家當然會很生氣,但是新公司也有說法“大公司備受關注度比較高,很容易被競爭者攻擊”,這一上一下,可是失去了很多擴展版圖的機會。
我覺得整併常常會有一種迷思。大公司買這樣的中小型公司,是因為不需要“重新開始,可以檢現成的,再包裝後出發”; 被收購的公司,則是抱持著,被收購後,大公司會有大批人員進駐,把我的公司調整,變得更有賣相,更有制度,更有生意潛力。
但是,實情就是,雙方抱持著不同的期待。若是人不和,那,這個品牌被放在大公司角落兩到三年沒人理會的也是有。
所以,扶持新品牌的整合,不只是事的整合,還有人。
只有人和,事才能成,真正併購後的喜便會水到渠成。