資本家藉由生產活動所獲得的利潤，如果單純來自員工的體力勞動所產生的剩餘(surplus)，像工廠的基層作業員或礦場的工人，這就很接近過去的奴役制度。如果剩餘是來自技術創新或管理效率，這樣所創造的利潤透過適當的方式分配給員工，包括改善工作環境和員工的福利，而不是全部由老闆獨享或股東分紅，那應該是現在比較合理的制度。
記得1994年我剛從美國回來，到嘉義民雄工業區接管高頻企業的一座粉體塗料工廠，只用簡單的管理方法改善排程和做適當的人員調整，就可以在三個月內提升整廠20%產能，並同時減少兩成的人事費用，還能率先實施週六輪休的制度。當時我的方法就是讓每個員工都會做兩份工作，而每份工作可以有兩個人來做，同時廠內生產線每周六都全部停工做保養，而且多餘的人力還可以增設另一條生產線，這樣不僅管理更有效率而且我周休二日也能高枕無憂。
後來2000年到竹科的耐能電池上班，我也是運用在美國Leviton公司擔任過主管的經驗和在交大EMBA所學習的管理課程，藉由公司轉型過程不僅減少了超過九成的人力，又創造出比我剛進去那年多出一倍的營業額，同時還可以讓員工朝九晚五的準時上下班。我認為能夠做到的原因主要是從業務接單開始思考，公司如何處理訂單的每個步驟並保留最精簡的人力，重要的客戶則導入專案管理的方法，並在每個月確保貨款入帳後還要做銷售統計營業損益與現金流量的分析。直到2015年從耐能退休前我最有成就感的，其實並非透過管理改善讓公司轉虧為盈和無負債經營，而是自己可以週休五日但公司的所有業務都能夠正常運作。
台灣的一些科技公司都靠剝削工程師自己的時間來創造剩餘，我認為主要是因為公司本身的管理效率太差，包括浪費時間在無意義的開會和流程。人是需要空閒的時間來思考，研發和行銷才會有創造力與更多的創意，高階主管更應該時時思考如何改善流程與提高效率和制定策略。因此透過管理與自動化讓員工擺脫日常的事務，而有更多休閒的時間才能夠創造出更多的剩餘，這才會形成良性的循環，但前提是員工的自律與自動自發的精神。我想從經營管理的角度，越高階的主管本身花在日常事務的時間應該越少越好，最典型的例子就是創辦奇美集團的許文龍先生，但對台灣的許多公司來說，卻往往顯得是個異數呢！