當一個團隊帶領人，其實是管理與領導這兩個看似互斥、卻又互補的元素所組成的集合體。但它們從來不是兩端，而是同時存在的兩種成份。如何調整比例，是領導人的智慧。
管理看似管理人，但其實管理的是機制、流程、進度、結果，而領導，是帶領團隊，讓成員願意跟隨並奮力打拚。基於這兩元素，帶領團隊就像在科學與藝術、理性與感性、硬技能與軟技能之間調整不同比例的過程。
以前剛開始接觸如何當主管的相關知識時，不太懂到底該以管理還是領導為主。直到自己真正開始當了主管，或是開始培養第二階與第三階的主管時，才發現，就像在 MBA 課堂裡討論商業決策時一樣的原則，那就是：based on the context.
一個組織如果相對資淺，管理與領導可能是 7:3 或是 6:4，但越是資深的團隊，比例就可能是倒過來的，變成 4:6 或是 3:7。
因為當你所帶領的團隊越資深，通常在責任心、成就感的追求、數字管理與流程控管的能力，往往越成熟，但如何協助資深主管在帶領團隊時面臨的心魔（像是：事情自己來做比較有把握、成員能力太強會不會讓我沒價值等等），或是協助他看見自己的不足，反而是讓他可以向前大躍進的關鍵。當然，若是團隊處於重建的混亂期，那管理的成份又會多些。
「如果把下面的人訓練上來了，那我不就沒有價值了？」說這句話的，是一位帶了十年團隊的主管。他的五位 direct report，三年內走了兩位。
我們談了一個下午。他說得最多的不是團隊的問題，而是這句話背後的擔心：如果每件事都交出去，那我在這個位置上的價值是什麼？
後來他開始練習一件事。他改變了跟成員合作的方式：不再直接給答案，改成提醒與反問，讓成員自己去想不同的可能性，也讓他們開始學會表達自己的判斷。再進一步，他開始把成員帶到全公司和老闆面前。那個曝光帶來的，是成員事前更紮實的準備、事後長出來的自信，以及來自更大群體的看見。
他後來跟我說，最難的不是把舞台讓給他們，是讓出去之後的頭三個月，他要重新回答「那我是誰」這個問題。還有，這如何改變了他對一個主管的「成功」的定義：不是自己一個人強，而是團隊強。
相比資深主管，新手或中階主管，往往接觸的是較細部且基礎建設的工作，對於細節的看見、績效的管理，比例也往往會上升，因為團隊也需要有一個可以遵循的規則可 follow。但也因為還是有「人」的成份，所以領導的比例就不會完全是零。
最不適合的情境，大概就是只有一個極端的團隊帶領方式，像是管理 vs. 領導是 100:0，或是 0:100。前者，考驗的是團隊成員有多不能沒有這份工作；後者，考驗的是有多少團隊成員能夠在這裡看到清楚的未來。
你現在帶的團隊，需要的是更多管理，還是更多領導？
by 吳日蘋
@ 2026-08-19