如果你剛到一個新環境，要帶一個全新的團隊；或者你剛升上來，從個人貢獻者變成主管，你會做的第一件事，是什麼？
這些年我看過兩種很不一樣的答案。以下的情境，是綜合幾個例子改寫的。
第一位主管上任後，很快就對外表達了他的決心：他清楚說明自己被賦予的任務、也預告了自己的風格會比較直接，請大家包容接下來的要求。接著他確實非常認真地推進，要資料、要進度、要回覆。
但他很少說明為什麼。
於是團隊常常不確定這份資料要用在哪裡，也就不確定自己交出去的東西對不對。想問，可是下指令的語氣，讓人覺得好像不太適合再多問。幾個月後他離開了。成員的反彈是浮上檯面的那一層，底下當然還有別的原因，但那一層已經很明顯。
第二位主管同樣是空降。他上任後開始每週一次、一對一地和成員談，了解他們手上在做什麼，也了解他們是誰、從哪裡來。開會時先聽，問問題，把生意的現況搞清楚，而不是急著下指導棋。過了一季，他才把自己對人、對事的理解整理出來，帶著想法回去跟老闆和團隊討論。多年過去，這個團隊的滿意度和達成率都很好。
兩位主管其實都想有所表現。這一點我想先講清楚，因為那個「想趕快證明什麼」的心情，是被賦予期待的主管都會有的，一點都不難理解。
差別不在快慢。
第一位主管其實有溝通，他發了信、說了話。但他說的是自己的風格，不是自己的方向。團隊知道他要什麼，卻不知道他為什麼要。而在沒有共同理解的情況下，每一道指令都只是增加困惑。
第二位主管做的，也不只是「慢」。他是先把力氣花在建立共同的理解上，對人、對事都是。等到信任在了、現況清楚了，他提出的東西大家才信服，而好的結果又會讓下一個提案更容易被接受。
我也知道，不是每個人都有三個月。有些位置一進去就在危機裡，董事會給的是九十天。但即使只有三週，順序不會變，只是被壓縮。你還是得先知道你在跟誰合作、這盤生意現在長什麼樣子，如何在信任的基礎上，快速建立戰功。
新官上任三把火，這火，希望是奠基的火，不是燒毀信任種子的火。
你遇過的新主管，上任的第一件事做了什麼？當時你的感覺是什麼？
如果你是新任的主管，你會把重點放在哪裡？